大家上午好。今天我要讨论的是企业要解决的一个基本问题——传承和创新，即企业怎么做到在传承历史的基础上去寻求突破？

关于这个问题，华夏基石的合伙人老师们，包括孙波老师、夏惊鸣老师、郭星老师，我们理解比较一致，多次交流过“未来到底我们的重心在哪里”。这不是能轻易回答出来的，在此我做一些或许有益的分享，意在抛砖引玉。

华为的熵减哲学

中国企业有三个发展阶段：

第一个阶段，是抢夺机会的阶段，就是抢夺风口。‍中国改革开放伊始，是站在世界的一个低谷上，‍‍那些发达国家积累的能量，像高山一样的大水一样的流到我们低谷里来。‍‍所以前几十年中国遍地都是机会。早期的企业致胜之道，就是要善于捕捉机会，‍‍捕捉风口。

第二个阶段，其实拼的是玩法，也就是模式。同样有风口来、有机会来，谁的玩法更清晰，谁玩得更好，这样的企业就能迅速发展壮大起来。‍小米、阿里都是在模式上突破的。

第三个阶段，也就是现在，我认为企业其实到了一个拼管理的阶段。现在的状况是，机会没那么多了，发展的速度也没那么快了，企业真正是在拼管理。今年我们去很多企业，‍从互联网企业到传统企业，企业空前地重视管理，之前没有哪个时期能像现在这么重视。我认为这个现象有可能也是因为华为的崛起。华为给企业带来了什么我们无从具体衡量，但确实起到了促使企业依靠管理去‍‍决胜的状态。

因此我也下力气研究华为的一些做法，着力把一些很抽象的事情研究具体。今天要讲的是华为最著名的‍‍哲学——熵减哲学，也是任正非提出来的。我们看看它的来龙去脉跟管理有什么‍‍区别？

华为的熵减哲学来自于热力学第二定律。热力学第一定律是能量守恒定律，认为世界上的能量是无穷无尽在循环的。热力学第二定律的核心，则是能量只能单方面转移，从一种可利用状态转到不可利用状态。实际上热力学第二定律提出来以后，人类认为这是一种悲观的理论。

研究科学哲学的人一直把这种‍‍物理学的原理扩展到各个领域。最有名的是薛定谔，他‍在《生命是什么》（What is Life）里面讲到，凡生命体，动物也好，植物也好，之所以有活力，就在于它是一个熵减系统，它不会积攒负能量，而是能把负能量淘汰出去，使能量一直处于激活状态。简言之，生命的存在源于“负熵”。

在1987年，杰里米·里夫金、特德·霍华德有一本著名的书叫 《熵：一种新的世界观》。据说任正非是读了这样一本书，并且把它引入到了生活的各个领域。他说，‍像你买了新房子，一开始空间感特别好，‍‍里面秩序感也特别好，住过10来年，你突然发现这房子床底下、门后头，墙上挂的、柜顶架的，哪儿哪儿塞的都是东西。你会发现，其实家里越来越满的那么多不该积攒的、‍不再有活力的东西，把你的空间给占用了。我家就是这样的，我相信在座各位会有同感。

任正非认为企业里、整个社会上，也有很多这样的东西使得社会没有活力。他认为这是一种新的世界观，并把它引入到企业当中去。他说企业当中也有很多类似的熵。

比如说员工的忠诚度。一旦员工对企业忠诚，他就有干劲，‍所以企业早期发展时一定需要员工的忠诚度，但是一个企业维系员工的忠诚是有代价的。一个初入公司的员工一个月挣5000块，‍‍你要维持他的忠诚，可能要拿工资激励他。如果一月给他涨2000块钱，‍月薪涨40%。结果你会发现，等他挣到2万块钱的时候，你再给他涨2000块钱，起不到激励作用。

任正非说其实这种忠诚度，到最后也可能变成熵，使得你激励员工的成本越来越高，到最后企业就不堪重负。企业里有很多类似这样的熵，所以他认为‍‍管理的过程就是要‍‍解决熵减的过程。这是华为的基本逻辑，华为的价值观、流程都融入了这种思想。

企业内的四类“熵”：业务熵、机制熵、文化熵、人才熵

现在华为的课非常火，很多华为出来的人身价都很高，出来讲课时讲熵。但是我一度很郁闷，从个人咨询实践来讲，去很多企业的时候，人家说你给我举点例子，企业的哪些东西都是熵。我发现就只能跟人谈谈哲学，很难谈得很具体。对大部分的企业来讲，如果你讲得不具体的时候就没法落到管理上，任正非谈哲学，下面一群“狼”就能去‍‍把哲学转化成现实的事情，但是没有企业能轻松做到这样。因此我做了很长时间的工作，想说清到底企业内部都有哪些是熵？它们的表征都是什么？我们一一来看。

第一，业务熵及其表征。

1.一成不变的老业务。我们去很多企业，发现它发展几十年，折腾很多事情，结果主要收入来源还是几十年前的业务。这是很多企业的困扰。业务一直不能突破，这是不是一种熵？环境一直在改变的时候，业务的更新在哪里？我有时候反思我们自己，干咨询一行20年了，我们给企业提供的服务有什么本质的改变？

2. 用老业务卡新业务。大多数企业也都面临着业务变老的状况，有很多企业，‍遇到了发展新业务的时候，会用老业务的模式来卡新业务，这时新业务就起不来了。

3.‍‍路径依赖。我最早做企业，遇到的大部分是做快消品。‍‍快消品企业都擅长于做分销，所以我认为分销可能是很容易掌握的一项技能。结果我在咨询实践中发现，做直销的企业想转型做分销的时候，做个四五年都做不起来。原因何在？因为他们理解业务的时候只会做直销，总是拿直销的思维去卡分销。反之也如此，做分销的企业想做直销的时候，也依然是很久都掌握不了这个技能。

4.新技术不能用于业务。技术迭代时，企业怠于更新。我们眼睁睁地看到很多技术在涌现，‍‍企业就是掌握不了。比如说现在的互联网转型，其本质是把互联网这一门技术用于到你的业务。‍‍但是我们看到很多企业里不能把这种新‍‍技术用到业务上。

举个例子，我们跟小米聊，很多企业遇到新技术的时候，它都遇到什么障碍？他们做电饭煲，曾经问日本做电饭煲的企业研发：你们认为日本的电饭煲还能有什么改进吗？回答说当然能了，现在技术突破这么厉害，我当然能够用，为什么你们不用呢？但实际的障碍是，像三洋这种企业，在电饭煲市场处于绝对优势地位，它为什么要把新技术用进来？它会认为，我产品卖得挺好，我增加新技术的时候，要增加模具、增加投入，而且要考虑供应链要不要跟上。一个新技术会制造很多新问题，那我为什么要把这种新技术用进来？

5.外部机会改变时，很难调整航向。

6.竞争扑面而来时，无能为力。我们今年给一家软件企业做ERP。实际上它们是‍‍眼看着腾讯的企业微信，‍眼看着阿里的钉钉起来了。这两者本质上都是颠覆过去ERP的一种新的方式。眼看着一开始人家做这个思路，你说要改变一下模式，也做一种新的打法，但发现做不到。它自己内部的结构，就不支持这种新业务。就像当年苹果出来以后，诺基亚这种企业看不到吗？‍看得到。竞争已经摆在眼前，你发现你就是改变不了。

7.业务升级困难。很多企业在发展过程中，不要说遇到外部挑战，就连内部挑战也应对乏力。创业期的企业都是机会主义的，遇到机会就要往上扑。结果一旦企业选定了一个领域发展，同时对机会的捕捉自由度变得没那么大的时候，很多企业还是犯机会主义，总是有多元化的冲动。它养成了过去那种对机会的依赖习性。

8.增长方式不变。典型的例子就是长生生物。长生生物所犯的错误，说到底就是把质量不合格的产品用一些商务手段卖出去。说实话，这么玩的企业不在少数。很多人说长生生物罪不可赦，‍但是我在跟医疗企业讨论的时候，我说你想想在长生生物这些企业之前，80后70后打几颗疫苗？没有几个吧。但是现在80后70后们的孩子打多少颗疫苗？每个家长可能都记不住是多少。那么这些企业在保障儿童健康方面有没有贡献很大？现在的长生生物断无可能做得比以前差，只是因为到现在环境已经改变，要置它于死地的时候，它的业务熵导致它的增长方式不能改变了。

第二，机制熵及其表征。

1.机制带来的利益板结。很多企业的机制利益实际上都板结掉了，企业早期发展的时候，研产销是清晰的。你开始设计营销的激励机制、研发的激励机制、生产的激励机制，等等。营销的机制就用提成，你卖多少单我给你多少钱；生产用计件制；研发按产品的收入来提成。等你新的业务开始调整的时候，你会发现这种机制形成的利益板结就‍‍制约了你往前发展。因为新的业务出来以后，最开始是最不能起量的，‍‍一旦不能起量销售就不愿意卖，因为他拿的提成少；一开始不起量，生产就不愿意做，因为他愿意做量大。价值环节脱节了，如此，研发又哪里能有动力呢？

2.企业内的食利阶层。随着利益结构的板结，企业内部形成食利阶层，‍我们称之为“上市综合症”。‍‍一些人赌对了一个企业，尽管创业公司的人的素质还不一定有大企业好，但是赶上了好的机会，这公司上市了，这些人拿了一点点股权，比如说几百万股，“哐当”一下‍‍富裕了以后，就变成食利阶层。不管怎么着，只要公司有利润，市值在增加，食利阶层就可以很好。我去一家企业，一个原始股东说，我现在坐家里一年赚的钱比过去多少年都多，因为企业上市了，2019年的市值不错，翻了番。这时候这些人就‍‍没有往前进的动力。财富的积累成了马太效应。

3.机制的自弱化。很多时候，机制是一种自弱机制，而非自强机制。‍‍我最近在读春秋战国。春秋时代为什么最后得天下的是秦国，‍‍把秦国打败的是楚国？为什么不是其他国家？源头在于，周朝在设计诸侯制度的时候，用的就是自弱机制。

为什么这样说？打完‍‍天下以后，分封诸侯，一人一块土地，这就归你了。所有姬姓家族的人分的都是最肥沃的土地。洛阳城是王室，叔伯兄弟分到山东，‍‍是鲁国；立过功的，像姜子牙，分到齐国；中原地带离洛阳比较近的，郑国魏国都是姬姓家族的。那些不待见的人全分到外围了：秦国分到陕西这个地方，楚国是在蛮荒之地。

分的时候还算满意，结果没想到这个机制是动态的。每家诸侯都生孩子，给每个孩子都要分地，整个国家孩子越来越多，内部的国家越切越小。王室家族的这些诸侯的周围，不能打，不能占，因为都是邻居，都是自己兄弟姐妹，谁还能抢谁的地盘呢。反而是秦国的、楚国的，地处外围，本身就有野蛮的气质，想扩张的时候，不能抢自家的兄弟姐妹，就往外去杀伐，它的地盘就越来越大。

这种自弱机制，往后来越发展，忠诚度的力量都变得弱化了。我昨天就想，如果当年的周天子让我来帮他设计机制，我不能说你的儿子都给分些烂土地，那些你看不上的人就分好土地，这主意也出不了。所以仔细想来，可能机制带来利益的同时，它内部本身就存在着一种自弱的力量。企业内部出现机制熵与分封诸侯也有异曲同工之处。

4.与业务的发展脱节。华为的早期，都是派那些能干的人到各个地区去抢地盘。等到1994年，C&C08出来了，华为的业务性质改变了，以前做的都是几十万的小单，现在一单大概几百万、上千万元。单子一改变，其客户的决策流程要改变。‍以前你搞定一个副总就可以了，搞定老板就可以了，然后只要会喝酒，个人能力强，就能去做业务。‍到业务大单的时候，企业要集体决策。你搞定一个人不行，你得搞定一个团队，这就意味着你的业务模式不得不变。以前靠单兵作战，现在必须靠团队作战。你会发现，原来的绩效管理利益分配机制不灵了，而这个时候关键看你的机制能不能跟得上调整。

5.短期化，跟着指标走。短期化机制造成短期化指标管理。现在哪家企业机制能指向长期，就能赢得竞争。

6.功利化，无利不起早。很多人都是在谈钱，率先想到的是拿一单子，拿一项目信息给多少钱。使命、战略，都会抛之脑后，变得愈来愈功利化。

7.激励递减。前面已谈到，一旦早期激励机制是有效的，随着获益人的基础越来越大，激励效果是递减的。

第三，文化熵及其表征。

1.共同经历建立的假设，环境改变时，假设不随之改变。理解这一点，大家可以参考学习关于华为愿景的表述，随着时间推移、环境改变，华为愿景也在更新。但很多企业不是这样做。

2.模仿、抄袭。华为做IPD研发的第1个环节，一定是分析需求及产品概念。但很多企业并非如此。我去一个企业，问他们的研发过程是什么样子的？回答说研发部门第1个环节叫“测绘”，我懵圈了，我说你告诉我测绘是干嘛的？‍‍他说测绘很简单，找到竞争对手最好的一个产品，把它打开，尺码都量量，把里面的数据都测绘出来，再进入研发的第2个阶段——开发。

这其实就是模仿抄袭。但是所有的企业，在早期发展的时候，也不能断然说它是错的。能抄干嘛不抄，创新总是风险大啊。但是当知识产权保护时代来临时，原有文化的这种假设都要改变，资源投资的方式都要改变。

3.价值观的挂羊头卖狗肉。有些企业，文化就是上墙的摆设，挂在那里谁都不信。

第四，人才熵及其表征。

1.惰性。人才总会发生惰性。其实说到底，人不是为奋斗而来，总有一天惰性会起来。你刚上班的时候，不打卡老板会批评，你可能会丢了份工作。早期，你只能挣5000块钱的时候，要没了这份工作，下个月就交不了房租。那你一定是勤奋的，‍怕丢了工作。到了‍四五十岁年龄，家里有点积蓄，工作上有点地位，纪律性就变得没那么强了。这时候几乎人人都可能开始犯自由主义。

我每年评我们团队的优秀时，发现从劳动态度上看，总是新来的员工好，呆时间长了的就变成“滚刀肉”，你怎么提要求，他都有一种方法来对付你。企业里面那些老员工会说，老板无论提什么，他都能知道我怎么撒娇、怎么用手段，好让老板把我不愿意改变的给腾挪回去。企业基本都是这样子。

2.观念难改。观念在悄然之间变得陈旧。很多以前先进的观念可能到现在就变得陈旧，‍也包括知识。

3.知识陈旧。经验向成见转化。你过去赖以生存的很多知识，现在可能变成了成见。

4.难以改变的习惯：习惯向习性转化。

5.人际关系板结。永久不变，相互成为包袱。举个不甚恰当的例子。往往我们在进公司的时候确定下来的某些事，以后就很难改变。我到现在见孙波老师都叫孙总，因为我进入公司时人家就是“总”了。这种关系就决定了企业内部的关系，也意味着锁定了你的资源结构。这种时候你要想改变企业的时候，需要先改变与他人的关系。你怎么去改变这种关系？其实很多时候新人难以起来，难以发挥最大价值，就是因为人际关系的板结。

6.难以激励。前面已经讲过，就不再赘述了。

7.忠诚度：负担不起的忠诚。关于这点任正非先生讲得就很清晰了。

8.共同的经验，认知的牵绊。基于企业共同的经验和共同认知，一旦有了共同经验更大改变，你自己的个人经验改变起来较容易，但大家确定的东西却很难改变。

管理的要义就是缓解熵增、促进熵减 

管理领域里很多方面都有、都是现实中的熵。这些熵的解决‍‍不是一种哲学，而是要通过具体的管理手段去解决。你要解决熵增问题，最核心的是打破结构。一个企业的五大结构，包括业务结构、价值观结构、组织结构、人员结构、文化结构，基于成长发展的需要一一都要打破结构。管理的要义就是缓解熵增的过程，促进熵减的过程。具体而言，就是如何把公司内部这些降低活力的部分去掉，增加活力。

第一，管理的基础：永无止境的PDCA循环。

其实道理都是很朴素的，管理的事情没那么复杂。大家看下面这张PPT：

这就是典型的丰田模式。管理其实可以简化为PDCA，它本身就是一个熵减的过程。任何时候你提出一个计划，要先有一个方案。比如你设计机制，哪怕是提成制、合伙人制或者是利润分享制度，它都是一种计划，你提出来、设计完，然后在工作过程当中去执行这个计划。回头你要看这个计划在过程当中，有什么不利之处、改善之处，然后去调整它。这个方案你只要坚持住了，其实每一个循环都是把那些积攒的熵去掉的过程。现在丰田在PDCA后加了一个F，意思是你最后调整好了，形成了知识经验，还要去横向推广。

其实PDCA+F也很简单，在华为叫“闭环”：发出去的东西一定要回来，设计出来的东西一定要回来。这个过程当中，基本逻辑就是，计划、实施、检查、纠偏，再去推广。管理的本质是一个永无止境的PDCA循环，每个环节都是往上走。

我一个大学同学，写毕业留言册的时候说他最大的理想就是，坐在家里也能挣钱。很多企业都是这种理想，老板想建一生态自己玩，他自己呆着就能挣钱。基本上都是希望合伙人制度下面，大家的动力全起来了，他不用干，一举实现基业长青。还提出了一个说法：伟大的企业家，都是造钟而不报时。‍‍想得挺美的，但你很难做到。这实际上就是熵。不可能建立这种一成不变的机制。

第二，用自强机制筛选奋斗者。

企业应该建立自强机制，去筛选奋斗者，而不是用春秋战国分封诸侯那种自弱机制。很多时候机制是逆人性的，你要想基业长青，就要把你看好的真正力量去配置到机会上，而不是配置到利益最大化的环节。

自强机制的核心，我认为是上帝赋予人类的。为什么人类能从一个不能自保的猴儿，变成统治世界的人？就是因为有一个自强机制，叫“优胜劣汰、适者生存”。华为从顶层设计上每年把股权缩减10%，即便是股东其实也是不安稳的，你的利益你的蛋糕是被逐年摊薄的。这种机制恰恰是让每个人都不能成为食利阶层。

彭老师谈到我们要帮家族企业做咨询，我们也去接触了一些很多家族企业，他们总是想自己的财富怎么可以传承下去？其实不可能。历史上很多富可敌国的人，如今安在？早已经是浪淘尽千古风流人物了。所以企业传承与创新的根本是要建机制，而机制就是要把你的人锻炼的硬。你怎么把你的人锻炼的硬？就是要把他搁冰上，搁冰上它才能变得强，你筛选出来的才是奋斗者。奋斗者当然有一定的标准：

1.不着急：奋斗者做事有长久之心。尤其做管理的事情，不能着急，不能短期。奋斗者关注的是事业的目标。

2.主动工作：企业里有两种人，一是主动工作者，二是被动工作者。主动工作者推动别人变化，被动工作者等着别人推动。我认为奋斗者区别于劳动者最大的区别，就在于奋斗者是主动工作的人。我们大多数人都是喜欢被动的人，老板说怎么干我就怎么干。这种被动工作的人在企业里是没有价值的。作为老板来讲，最累的是什么事都得你去想。

3.信仰获取分享：奋斗者是先贡献后分享，劳动者是先索取后奉献。

4.事业优先：在生活的所有事项里，事业拥有优先级。确实很多人的优先次序排序是不一样的。为什么就不能家庭优先？为什么就不能生活优先？为什么就不能享受优先？为什么就不能女朋友优先？这些优先排序都是正常的、合乎人情的。但是对企业来讲，要选择的是那些企业优先的人。企业得重用这些企业优先的人，才能够使得那些非企业优先的人也能生活得更好一点。

第三，企业要有成长型思维。

企业的管理要想破熵，在思维方式上要有成长性思维。关于成长型思维，我理解是三层意思：

1.成长即成功。对企业来讲，不要轻易定义成功，尤其对现在那些创新领域的公司，真地很难设定一个标准。什么叫成功？什么叫不成功？只要比过去好，就是在成长、成功，说明你做得很棒。你是大师，你是大腕，结果这段时间你没成长，去年讲啥，今年还讲啥，起码证明你今年是不成功的。像我们这水平一般的人，‍‍只要每年讲得不同，每年都往前迈一小步，就是一种成功。

2.不轻易设限。具体而言，就是认为能力是可以获得的，对自己如此，对别人亦如此，这也是互联网精神之精髓。今年做的客户里面，确实分了三个世界，其中一类是互联网世界的企业。真正深度进入互联网企业，发现这些人真的是思维方式的区别，用的是本质的思维。他们去谈客户，是去谈规则，把客户谈得彻彻底底。互联网企业里，你要说这件事老板说了算，老板会给你翻脸，我什么时候说了算？你会发现，不轻易设限，的确是这些互联网企业的精神之所在。

3.归零思维。经验与成见只有一墙之隔，可以是财富，也可以是包袱。任何时候‍‍我们做一件事情，不论你再有成功的经验，也要回到零起点上去思考。这一点上，我觉得华为是落实到方法论的。华为当年写基本法时提的经典三问，我觉得是把熵‍‍建立到方法上来了。

‍‍我们做任何一件事的时候，都要问过去为什么成功，成功的经验、模式、方法到底在哪里，要从战略、理念、机制、模式、方法五个层面去总结过去的成功经验，然后‍‍去把它提炼出来；分析现实面临什么挑战，哪些经验还能用，哪些经验已经成为障碍；然后再想未来成功靠什么，注入什么新的东西。我认为这是一种基础的方法论。只要每个层面都能总结出来，你一定要继承了过去成功的东西，又淘汰了那些抑制未来的熵。

第四，企业有开放的文化与价值观。

企业要有‍开放的文化与价值观。我去过所有的企业，老板是一言堂的公司，绝对是没有活力的公司。所有的企业要有活力，要看员工在里面嗨和不嗨，要看企业能不能向内开放，就是向员工开放利益、开放权力、开放机会，同时向外‍‍开放资源。

我的分享就是这些。谢谢大家。

（文章整理/编辑 张晓倩）