周末有幸聆听了《组织致胜的阿里之道》，引发了我的很多共鸣。特别是，我发现在企业文化方面，阿里和奈飞原来有如此多的共同之处。

奈飞企业文化的三个核心理念之一是：人才管理的第一责任人是管理者本人。正因为如此，你会看到在奈飞，用人经理在招人时会自己主动去搜寻人才、谈offer；员工绩效不佳时，用人经理会自己主动去和其谈离职，而不是把这一切工作甩手给HR。

奈飞甚至对公司战略提出的口号是：战略即文化，文化即战略。二者是浑然一体的。

阿里文化中有一条叫：雌雄同体、人事合一。就是说业务管理者本人既要管事，也要管人，二者缺一不可。阿里对P9以上级别的管理者提出了4-3-3的要求，即：管理者要花40%的时间关注业务，30%的时间关注人和团队，30%的时间关注文化。在年终绩效考核时，也会按照这样的时间分配比例去考核每一个管理者。

反观现实中的很多企业，往往是人和事两张皮：业务管理者只关注业务目标的实现，其他凡是跟人相关的甄选、绩效、发展等工作统统扔给HR。这看上去似乎是合理分工，其实存在很大隐患问题。

为什么很多优秀的公司都会提出管理者而非HR才是人才管理的第一责任人？

因为管理者本人是每天花最多时间和下属员工在一起的人，也是对员工的工作和职业发展最具有影响力的人。业务目标的实现需要依靠身在其中的每一个人的努力，没有合适的人，一切业务目标的实现都是空谈。

所以，管理者为了成功实现业务目标，自己当仁不让地应该成为人才管理的第一责任人。

但凡那些伟大的企业，都有一种鼓励试错的文化。错了不要紧，重要的是敢于试错，然后从错误中吸取教训，为后面的创新积累经验。

杰克·韦尔奇在年轻时做过通用电气一家工厂的厂长，有一次工厂因为搞实验出现了失误，发生了一起爆炸，把屋顶都掀翻了，好在没有人员受伤。第二天，负责这块业务的总裁要求韦尔奇到总部去和他面谈。在去总部的路上，韦尔奇心里把辞职信怎么写都想好了。结果到了总部，结果出人意料，总裁的第一句话并不是责备，而是问到：“你从这件事里面学到了什么？”

当初阿里砸下重金做社交产品，最终被马云给予厚望的“来往”败给了微信。但是，这个过程锻炼了队伍。多年后，做“来往”的同一批人，实现了王者归来，成功推出了“钉钉”。今天的钉钉上面已经拥有了上千万家企业用户。

如果没有一种鼓励试错的文化，后来的钉钉是不会诞生的。

奈飞曾经在公司发展早期，因为看好流媒体技术的发展未来，把传统的DVD租赁业务和新兴的流媒体业务切割开来，以便公司可以专注在后者身上。因为市场认为新业务前途未卜，对其严重不看好，最后导致奈飞股价一路暴跌，从40多美金一路跌到了5美金左右。 

创始人哈斯廷斯后来在回忆这段经历时，说当时的公司几乎是面临了生死考验，差一点就从市场上消失了。但是，哈斯廷斯并不后悔当初的举措，他总结到：过于激进的创新可能会带来严重的后果，但是你并不能因此而试图避免犯错，固步自封。

要实现成功创新就需要给员工足够的空间，让他们可以自由发挥。为了达到这个目的，奈飞文化中有一条叫：做场景管理而不是控制（Context, not control）。意思就是管理者要让员工清楚所处的场景即可，剩下的只需要让他们去放手工作，不要对他们严格控制、搞细节管理。

哈斯廷斯曾经分享过，《纸牌屋》的剧本最早由下属呈报给他审阅时，他花了半个小时就批准了。在解释为什么这么快就能做如此重大的决定时，哈斯廷斯认为，既然给了下属场景，就要相信他们的判断。

阿里又是如何来鼓励创新的呢？在今年公布的阿里价值观（新六脉神剑）中专门有一条叫：唯一不变的是变化。

在对这条价值观的诠释中，阿里进一步提到：改变自己，创造变化，都是最好的变化；拥抱变化是我们的DNA。

招聘是一个企业人力资源工作中最重要的环节。招聘解决的是人的入口问题，一旦找来了优秀的人才，后面的很多工作目标的实现便显得水到渠成了。

但凡那些成功的企业，都是在招聘上投入了比别人更多的资源。

奈飞对招聘的重视在《奈飞文化手册》一书中体现得淋漓尽致：除了只招最优秀人才之外，公司还提出了“全员参与招聘、永远处于招聘状态”这样的口号。

奈飞认为，招聘并不是简单地筛简历、做面试这么简单，它是每一个管理者最重要的工作。对于管理者而言，招聘的意义上升到了等同于“搭建一支优秀的人才梦之队”。

人之天性是希望招来一个不如自己的人，这样的人才“好管理”。试想，如果公司每一级管理者在招聘中都招入一个矮自己半截的人，长此以往，这家公司的人才水平会低到什么位置。

阿里对招聘的工作标准要求是：每一个新招人员，水平要超过现有团队的平均水平。阿里还提出：管理者永远不要和下属去比专业度。那管理者该比的是什么？是眼光、格局和胸怀。

谷歌公司也同样有“管理者招来的新人必须要超过管理者自己”的要求。在亚马逊公司甚至有一个奖项，叫“提高标准奖”（Bar Raiser Award），意思是每一次招聘都应该为公司的人才标准带来一次提升。

绩效管理最重要的环节从来都不会是最后给员工打一个绩效分数，而是整个过程管理。

奈飞有一个跟很多企业都不一样的底层逻辑：奈飞认为公司作为一个组织，不应该是家庭，反而更像职业球队。

为什么不能是家庭？因为员工绩效不好的时候，你必须开掉这名员工，而你是绝对不会对家人这么做的。

职业球队是种什么组织形式？团队中的每一个人都是经过精挑细选进来的顶尖人才，大家聚在一起是为了共同创造了出不起的成绩。如果哪一天有球员达不到要求了，球队会第一时间将其撤下，替换上更合适的人选。

这看上去可能让人觉得很残酷，但这正是那些高绩效组织能够及时完成优胜劣汰、随时保持最佳状态的前提。

职业球队又是如何来管理球员的绩效的呢？每隔10场比赛，球队教练就会收集和分析每个球员的数据，然后坐下来给员工一一反馈，指出其问题，给出相应的建议，帮助球员及时改正和提升成绩。

反观在很多企业里，绩效管理是年初制订一个目标，年底用这个目标来给员工考核打分，中间毫无过程管理。如果等到最后才来做绩效管理，弊端是显而易见的：首先，对员工不公平，因为某些问题及早发现并提出，员工也许还有纠正的空间；其次，假设绩效欠佳，事情已经发生了，事后管理无济于事，已经造成的业务损失无法挽回。

阿里提出，绩效管理最重要的环节是过程，中间会不断通过目标通晒、中期复盘、主管面谈等环节来追过程。阿里还要求在绩效评估时，管理者不能给员工“惊喜”。啥叫惊喜？就是没有过程管理，最后突然告诉员工一个考核结果，这是完全不能接受的。

我之前见过太多的公司，口头上讲公司是高绩效组织文化，但是到了结果评估和奖金分配，又变成了大锅饭。

奈飞有一句话来点出文化落地的关键：一家企业文化的真正落地，是体现在对什么样的人嘉奖以及让什么样的人离开。这里其实讲的就是一个结果应用，绩效好的人可以得到公司嘉奖，绩效差的人要体现出差异性来，好一点的少拿奖金，差的就直接让走人了。

只有这样做，才会让员工真正相信公司的文化和价值观不是光挂在墙上的，而是实实在在落地的。

阿里对绩效结果的应用有一句话，叫：奖要奖得心动，罚要罚得心痛。阿里坚决反对在利益分配上搞摊大饼、撒胡椒面。举个例子，如果团队获得了一笔10万奖金，你该如何把钱分配给每个团队成员？这事如果发生在阿里，很有可能是绩效贡献最大那个人分到5万，第二名分3万，第三名分2万，其他人为零。

我曾经读到有文章说在华为，绩效最好的人获得的奖金是绩效一般的人的三倍。后来有一次到了华为，我向他们HR当面求证这个问题，他们笑了，说可能三倍都不止呢。

做好绩效结果的应用，真正做到奖优罚劣，才是企业文化的落地的关键。这样的组织，才会真正让绩优者感受到激励，让平庸者感到无地可容。

结语

有人说组织的文化是一个组织能够取胜的秘密武器，为什么这么说呢？因为一个组织技术可能会被别人偷窃、产品可能会被拷贝、人才可能会被挖角，但是它的文化是很难被人拿走的。

阿里和奈飞都是非常成功的企业，它们的文化也通过各种渠道早已大白于天下，但是又有几家企业能真正学到它们文化的精髓呢？

如何打造一种适合自己的高绩效组织文化，是每一个管理者需要思考的问题。