尽管所有的领导者都试图清晰地传达目标和愿景，但只有少数人真正成功了。想一想，是什么让罗纳德·里根成为伟大的传播者？为什么西南航空比其竞争者拥有更为清晰的企业文化？大多数人都认为不可能的时候，MCI又是怎样成功取代了AT&T？

是领导者用故事成功传导了企业文化。我们进行了一系列关于领导者如何讲好企业文化故事的采访，随后发现成功的故事有四个鲜明特色：目标、故事、人、鼓动力。

01

一个独特的目标

通过讲故事来传导企业文化，第一条基本原则就是要确立一个独特的目标，鼓励和培养某种特定的行为并使企业文化信条深入人心。它必须是一个计划的过程，即一个战略。

在部落里，巫师是任何部落中至关重要的人物，他们的角色就是故事讲述者。记住，巫师并不是精确地叙述历史，而是通过讲故事来引导和影响人的行为，故事会根据不同的文化背景而修改。波音公司的前总裁兼CEO菲尔·康迪特（Phil Condit）重点提到了赫伯·克莱赫尔（Herb Kelleher），他在西南航空的同事，赫伯是一个擅长讲故事的领导者。

我看过克莱赫尔讲故事，他会观察听众的反馈而不断更新故事的内容，根据他希望的反馈来讲述故事，我们听过后都没有忘记。我想，赫伯就是西南航空的巫师，他讲过的故事不断被重述并最终使西南航空的企业文化深入人心。

克莱赫尔的许多故事都在讲述西南航空在客户服务方面的贡献，例如一名登机检票员陪同老人飞行，确保老人安全到达目的地的故事。故事带来的效果是，当另一位西南航空的员工遇到相似情况时，他就会像故事中的检票员一样行事。更理想的情况下，故事不仅会有效传达给在场听众，还会通过各级经理和口口相传成为公司企业文化的一部分。

故事必须是真实的吗？当然啦！那么，讲故事中需要一些修饰和变化吗？这同样是毫无疑问的。故事需要一些幽默的作料吗？是的，因为欢笑会使听众记住故事并吸引更多的人去重新讲述它。像史诗的代代相传一样，企业的故事会脱离最初讲述者的控制，成为企业文化的一部分。因此，一个有效的故事必须具有明确的目标，并在后续传播的修改中很好地存活下来。

吉姆·帕克（Jim Parker）是克莱赫尔的接替者，他也强调了故事中文化和历史的重要性。人们记住故事比记住演讲更加容易，所以观点一般通过故事来传达。此外，故事中讲出当前与过去的联系，这样大家会感到这更像一个使命而不仅仅是工作。

另一家注重运用公司故事的企业是MCI，它成功地打破了AT&T的垄断成为电子通讯的行业新贵。拉里·鲍曼（Larry Bouman）1975年离开AT&T，到MCI出任经理，他解释了特定故事对企业文化的重要性。

在MCI，有一个从新闻报道演变而来的“大卫与歌莉娅的故事”，这个故事讲述了MCI作为一家来自伊利诺伊州乔利埃特市的小企业，打破了贝尔系统的垄断，最终获得联邦通讯委员会的授权建设第一条州际广播网。这个故事在MCI的新老雇员中流传，不断提醒员工任何事情都可能完成。同样，因为垄断，AT&T不相信有谁能与自己竞争。然而MCI公司上下充满了能量、使命感和“我能”的工作态度，他们是真的想完成公司的主席和创办人威廉·麦高安（William McGowan）确立的难以完成的目标。在当时的环境下，任何事情都释放着激情，那简直不是一项工作，而是一场与AT&T的战争。甚至在打破了贝尔系统的垄断后，MCI仍然能够从公司业界新贵的文化传统中不断汲取能量，通过故事重温来庆祝那段创新和战胜困难的历史。

02

找到“巫师”

毫无疑问，故事越棒，影响力就越大。但并不是只有那些有天赋的人才适合讲故事，根据艾伦（Allen）的研究，每个人都可以而且应该成为讲故事的人。尽管如此，那些具有个人魅力和描绘形象故事能力的人，最终将成为企业文化的梦想家和领导者。

听众无疑是讲故事过程中最困难的部分，尤其是在一些缺乏富有远见领导力的公司，多么精彩的故事都可能失去效果。一项来自卡耐基梅隆的研究证实了这种现象的普遍存在，400名受访的经理和专业人士中，有三分之二认为自己公司的领导对本公司的目标、使命和愿景缺乏清晰的了解，甚至更高比例的人认为他们的领导者不能激励员工成功地完成企业目标。对于这些企业的领导者来说，更迫切需要富于力量和说服力的传播方式。

西南航空的弗兰克·赖特说：“招聘是获得胜任创造性工作员工的核心环节，面试中问一些例如‘告诉我在上一份工作中你感觉破坏规则最痛快的时刻’，或‘讲一个你感受到职责召唤的时刻’这样的问题是非常有效的。”

在MCI公司，讲故事已经成为企业文化的一部分。老员工愿意讲故事，新员工也愿意听故事。在招聘和学习企业文化的过程中，就会选出那些忠于领导者目标并有利于提升企业文化的个人。

麻省理工学院的社会心理学家埃德加·施恩（Edgar Schein）认为：“领导者创造企业文化，反过来，企业文化又培养出下一代的领导者。”这种文化的传递在西南航空非常明显，克莱赫尔的理念在他退休后依然得到了支持和传承，西南航空创造了一个巫师团队，通过编织一张紧密的企业文化网让人永远铭记。

03

鼓动力即召唤

如果不能传达一种特定的召唤，故事将与一般的娱乐八卦毫无区别。西南航空的吉姆·帕克认为，讲故事是让人理解你的想法的最好方式，远比简单地告诉员工客户服务是何等重要有效得多。当所讲的故事与听众发生情感交流的时候，它就成为一种召唤。

根据艾伦的调研，大多数北欧和北美的企业文化与员工的感受关联很小，尽管人们的确具有情感。成功的演讲者会有意识地鼓动听众，讲故事的技巧越好，听众越容易建设性地吸收情感内容。像军事指挥官在战前激励部队，或教练在赛前点燃运动队的激情一样，商业领导者也可以通过感性鼓舞来激发员工。

故事强调了鼓动力对文化价值形成的重要性，当然，也暗示了责任的重要性。艾伦说：“作为领导者，你所做的每一件事都会触及到人们的生活，也会成为企业文化的一部分，所以不要随意地做事。”无独有偶，吉姆·帕克也介绍了一个故事：“9·11事件以后，西南航空是唯一没有放假的航空公司。我们没有要求员工缩减工作时间或减薪，没有因9·11事件丢掉工作或者减少薪水的人，会讲出许多诸如买房、结婚、送孩子上大学等愿望，表达有工作赚钱对他们何等重要。”这样的故事会世代流传，并最终成为公司文化的一部分。公司领导者通过公平和仁爱的长期鼓舞来抚慰员工，将上述价值固化在企业文化当中。

04

用故事激发行动

是否有能力传达愿景并激发员工的行动，是转型领导者的关键素质。根据菲尔·哈金斯（Phil Harkins）的研究，每个领导者都需要有一种独特的声音：伟大的领导者经常通过讲故事来传递信息，使大家团结也成为了组织共同知识的一部分。

罗纳德·里根总统对这种能力作出了很好的诠释。在1984年的运动中，他通过不断重复美国人被税收重创的故事，成功支持了一项基础税收改革的计划。这个策略很奏效：选民接受了他关于美国人民抗税历史的故事，也接受了他提出的方案。最终里根以压倒性的优势赢得了选举，使得改革方案在反对党控制的国会下获得通过。

有很多领导者不能有效传达自己的想法，甚至将故事通过一个不熟悉也令人不舒服的媒介传播。根据罗伯特·麦基（Robert McKee）的调研，太多的时候，领导者迷失在公关传播部门所提供的服饰、PPT课件、备忘录和夸张的公文中。

讲故事是一种人们在家庭和社会环境中不断练习而形成的技巧，很多人认为很难在工作中通过雇佣来获得这种能力。然而，企业里很多人接受做报告和演示训练，却很少有公司设立了讲故事训练的职位。即便通过训练和实践，也只有很少的领导者能具备像里根、克莱赫尔或麦高安一样的先天能力和人格魅力，但这种说服和影响的战略和技术都是可以通过雇佣获得的。

在一个日益复杂和高速发展的社会，要激发和鼓舞员工，就必须超越那些实事的困扰和制度化的报告。正如艾伦所说，在快速有效抓住人们的注意力方面，讲故事有着不可替代的作用。正如人们习惯将生活的其他部分表述为故事一样，他们同样希望工作也是一个更大故事的一部分。在这个故事中，他们能够扮演重要的角色。为了实现这种愿望，他们必须知道企业的历史、价值、当前的挑战以及未来发展方向。一个包含了企业历史的典故、当前目标和共同愿景的故事就满足了上述需求。真正伟大的故事将会在屡次危机中增强团队的士气并激发员工完成不可能完成的任务，这就是卓越领导力的实质。