以后的招聘工作会越来越难做。拿招聘精算师来说，以前这个岗位的需求非常明确：能够用模型计算风险，得出定价。谁在这方面的能力扎实，就录用谁。

但是这个格局以后会改变，因为很可能在两三年后，单纯的计算问题就可以交给AI。那时，精算师的岗位要求会提高，变得更像数据科学家。那么，招人时，拿什么标准来描述科学家这个岗位的需求？

这几年，很多招聘需求都变得更模糊，因为岗位正在变得越来越复合，清晰描述越来越困难。那企业有什么应对方法？

人-岗匹配

传统的解决办法，无外乎两种。第一种，先把人招进来，再通过试用进行筛选；第二种方法类似，也是先把人招进来，然后轮岗。一段时间后，依据表现，再分配到合适的位置上去。

这两种办法，本质上都是回避了面试遇到的难题，人为地把筛选周期拉长。只不过，试用、轮岗，都需要耗费企业大量的时间和预算。所以从成本控制的角度考虑，它们不是最优选择。

从组织行为学的角度看，组织要绕开的不是面试，而是老套的面试思路。所谓老套的思路，就是教科书里对招聘的定义：组织将个体特征，通常是能力和经验，与工作岗位的要求进行匹配，来确定合适的人选。

这叫做“人-岗匹配”模型，是大部分面试的底层逻辑。面试官都在按照这样的思路提问。你有什么能力？你之前有没有从事过相关岗位？当时你怎么处理问题？但这不是唯一的思路。近几年，组织行为学提出了另外三种匹配思路。

人-人匹配

物以类聚、人以群分。作为管理者，虽然没法描述清楚岗位的需求，但是总可以知道，在已有的员工当中，相同岗位里谁做得更好。不去描述岗位，而是描述优秀个体，然后考察应聘者和他们的相似度。

“人-岗匹配”分为两个部分，“识人”与“知岗”，也就是分别描述岗位和人才。它们用到的分析方法是不同的，所以对于人力资源来说，就需要分别建立模型。然而“人-人匹配”，从头到尾只需要分析人，只需要建立一个模型，它更节省成本。

“人-人匹配”还有一个好处，就是当你把这些优秀个体公布出去，并且在招聘启事上写明白，我们就想招到这样的人。那么来应聘的人就会首先进行自我筛选，因为个体天然喜欢和自己相似的人在一起工作。

角色匹配

当然，“人-人匹配”也有弊病，就是容易让人才类型单一化，不利于多元发展。所以组织行为学提供了第二种思路，叫做“角色匹配”。

老套的“人-岗匹配”，默认我要找到最适合某项工作的个体。但现在，大部分任务是团队完成的。“角色匹配”的概念，就是考查应聘者能否承担好相应的团队角色。

举个例子：

一家军工企业，他们有些工作组由8个人组成。这8个人被领导者暗自分为了四种角色。

第一种，叫“实干家”，占3个名额。实干家主要负责图纸创作，所以招聘时会优先选择那些基本功扎实、获得过行业大奖的人。

第二种，叫“创新者”，负责提供灵感，也占3个名额，招聘时会优先考虑那些拥有跨产品研发背景的人，因为他们擅长知识迁移。比如在研发火炮的团队里，他们就会加入有军用卡车研发背景的成员，目的就是方便在日后能够顺利进行车载改装，形成产品系列。

第三种，叫“协调者”，担任粘合剂，占1个名额，招聘时会优先考虑那些人际关系好、擅长沟通的人。

最后一个名额叫做“熟虑者”的角色，招聘时就一个核心要求：性子要慢。因为武器研发，第一方案往往不够完美，考虑不周全。这时就需要一个慢性子拖延点进度。大家才有可能冷静下来，发现最初方案里的不足。当然，并不是说这名慢性子员工就不懂基本知识，只是相对的性格要求有变化。

在这个案例中，人才不是按照岗位的需求，而是按照团队角色的需求被考察的。类似的管理思路在谷歌里也出现过。谷歌就发现，高创新团队里，总有那么几个人是没什么创造力的。

“角色匹配”的优势在于，以前我需要去找一张完整的脸，但现在我只需要去找合适的鼻子、眉毛、眼睛，会更简单。不仅如此，当团队中走掉一个人，我的工作也仅仅是再找一个眉毛或者鼻子，精准度就比去找一张完整的脸要高很多。

潜力匹配

“人-岗匹配”模型有一个隐藏的前提假设，就是组织的目标是招到高绩效员工。

2018年，美国企业领导力委员会对它监控的500多家企业做了一个数据调查，发现一旦工作岗位的要求发生了变化，只有29%的高绩效员工可以维持自己的高绩效表现。

也就是说，高绩效并不等于高潜力。当环境改变、战略规划调整的时候，以前合适的员工，现在可能就不合适了；另一方面，这项调查还显示，在高潜力人才中，却有高达93%的人可以在未来表现出高绩效。

那你说，如果你是HR，能够有效识别高潜力人才非常重要。所以近些年，组织行为学又提出了第三种思路，就是“潜力匹配”。

如何判断一个人的潜力？全世界的行为学家以及咨询公司都在研究这个问题，提出了许多有价值的模型。美国合益集团提出的一个模型：

合益说，可以用四个维度来判断一个人的潜力：

1. 学习的积极性，尤其是，你愿不愿意学习当下用不到的知识；

2. 眼界的宽度，你有没有比较完整的知识结构；

3. 理解他人，或者叫“共情”的能力；

4. 成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会，就叫成熟。

对高潜力人才有了一个基本的判断，接下来就是进行匹配。这里说的匹配就是要和组织在未来的发展战略进行匹配。举个例子：

有一家企业，它从国有企业改制而来，做金融。当时招员工就是看，你有没有类似的工作经历。但是这家企业的HR负责人，一位快退休的老先生，非常厉害。他当时破例给这家企业招了一批，符合我们上面标准的高潜力人才。有某某研究所过来的研究员，还有知名大学毕业的金融系博士生，等等。这些人来了之后，第一是没什么实战经验，短期上不了手。第二是公司也没有合适的岗位给他们。

因为企业是国企的班底，招这样的人来是要被质疑的。但是他顶住了压力。果然在两年以后，随着中国加入世贸组织的成功，企业一下子就面临了许多原来根本遇不到的问题。这个时候，他招来的这群“预备役”突然就发挥了价值，因为他们的储备足够处理这些问题。

多年后，这位老先生说，他这辈子干的最自豪的一件事就是这个。他没有任何人力资源背景。但是直觉告诉他，市场会发生翻天覆地的改变。企业有一天一定会调整战略，那个时候，他招进来的这群人一定会发挥作用。

这就是“潜力匹配”的价值。在招人的时候，是有一定决策风险的。但是企业这么做，不是为了当下，而是为了未来的战略发展。

总结一下，

1.人—岗匹配模型并不能完全胜任现代企业的招聘工作，因此组织行为学又提供了三种匹配思路；

2.人—人匹配的思路，用优秀的人来吸引自己的同类；

3.角色匹配的思路，是招聘乐高的积木块，来降低难度；

4.潜力匹配的思路，基于战略做人才储备，让现在为未来服务。

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