导读

产品质量一直是企业获胜的法宝。但很多企业的产品质量水平要么在低层次徘徊，要么时好时坏，好像产品质量问题就是打不死的妖怪，隔一段时间就会卷土重来。本文针对企业推进质量管理工作中的种种误区，予以逐一分析、破解，希望能给管理者提供参考。

企业对产品质量认知普遍存在两个缺失

很多人认为质量价值观很虚无，实际上它是企业全员的共同质量目标，反映企业的经营理念。国人流行“差不多”“大概就行”主义，就像胡适笔下的差不多先生：“凡事只要差不多就好了，何必太精确呢？”

为了冗余装配偏差，孔径往大了开，能开腰孔就开腰孔；螺丝到底拧几圈凭感觉；不接受次品、不制造次品、不传递次品的“三不”原则只是挂在墙上的口号，根本没有入心；生产图快，部门间传递的信息在时间、数量、规格型号上也是大差不差，如果不对，后面再更正呗。

总认为错误是在所难免的，没有“一次做对”的意识，自己没有100%正确的理念，但无一例外要求别人的工作合格率必须达到100%。

质量管理是有套路的，只靠意识、精神是提升不了质量的。

首先是组织套路，企业要设立直接向总经理或CEO负责的独立质量管理部门，而不是向分管生产、研发的领导汇报、负责；企业应有TQC管理推进机构，跨部门推进全员质量改进管理；不仅有来料检验员，还应有供应商工程师和研发质量工程师等。

其次是体系套路，建立ISO9001质量管理体系，其落实与否直接反映出一个企业是人治还是法制，产品质量靠“天”还是靠制度、流程。第三是管理套路，零缺陷理论、PDCA循环、精益生产、精益六西格玛、TQM以及IPD等，必须依靠科学的管理方法指导实践。

最后是技术工具套路，质量人员手中的工具就是图表分析方法，如统计学、概率论、七大QC工具以及数学模型实验法等。靠质量问题表面现象和“拍脑袋”做决定实在是太低级了。

产品质量管理水平的三个层次

这是目前国内大部分企业质量管理水平的真实写照。这样的企业现场，不合格的成品到处都是，在生产流水线的末端附近，建制齐全的修理组有一块专门的场地，产品一下线就被紧张忙碌地修理着。企业的生产计划员非常疲惫，因为即使产品已下线，也不知道什么时候可以发货，还要经过一道“修理”工序。

生产线上的人员压力较小，即使工作有瑕疵，后面还有“修理组”或质检人员善后。企业平时强调的“三不”原则早就抛到九霄云外。

企业质量环境发展到今天这个地步，与质量部门负责人关系极大，可以肯定的有几条：该负责人匮乏或者根本没有产品质量理论方面的知识。工作没有应有的科学套路，头痛医头脚痛医脚，以到处“救火”为荣。

在领导眼里算是公司最忙的一个，没有功劳也有苦劳，碰上一个不明就里的领导还会给他加薪升职；没有沟通和担当意识，反正查出问题都是别人的错误，查不出问题就以不是全检（可以以质检人员资源不够为借口）为由搪塞过去。

跨部门的质量问题比比皆是，没有一个部门愿意带头去刨根问底，解决问题。这时，主管质量工作的负责人不身先士卒，没有“问题到我为止”的决心和毅力，还指望哪个部门愿意牵头？

质量部门要说服老板重视质量，必须要用老板最关心的方式来说明，那就是质量成本——金钱。国际企业联合会测算，质量管理比较先进的企业因工作质量造成的损失占销售额的5%左右，一般企业则高达15%～25%，这是一大笔财富。

生产运营环节一次降本终身受益，而营销签订合同开源则是过期作废，来年重新开始，故企业扩大经营利润在重视营销工作的同时，更要关注运营环节中的质量降本。

华为产品的品质卓越，与二十年前它建立的研发管理流程基础不无关系。图为苏州华为公司企业业务总部暨研发基地

自从好产品是生产出来的这一说法流行后，质量人员解脱了，生产人员却开始被“放在火上烤”。

▼一是低层次产品质量问题，螺丝、螺帽漏上或未拧紧，安装走线工艺较差以及产品外观破损等，人们常常将此归因于一线员工责任心不强，并采取加大考核的方式，但问题一直未能根除。

▼二是高层次产品的质量问题，产品装配好后，会发现产品结合处缝隙大小不一，有些电气设备器件之间的安全绝缘距离不够，或者还有某项实验数据不能达标等。总之，产品质量检验不通过，质量人员就责怪一线生产人员工作质量太差，按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与一线操作员工绩效挂钩。

大家一定会困惑，明明是一线员工的操作错误，这与管理有什么关系？戴明的红珠实验结果说明：制造环节长期出现的质量问题符合概率分布，与员工努力与否无关。即问题系统是稳定的，下游做事的员工是冤枉的，他们无法决定结果的出现。

所以，平时产品合格率波动，其中产品质量问题的背后基本上都是有隐形推手的，不能责怪员工做不到100%合格。打破稳定的质量合格率波动系统，必须由质量管理部门出手，从人、机、料、法、环、测去寻找问题根源，而不只是找员工的麻烦。实际上，很多产品标准、作业指导书、工装夹具、注意事项等企业根本没有，或给的很含糊，这才是问题的根源。

生产出问题还有一个来源，就是供应商的物料质量。口头说要与供应商建立战略合作伙伴关系，却一次次止步于最低价中标前，从来没有系统地测算过全流程供应链成本，常常看不到眼前的一点让利远少于后面重新验证、返工、停产、售后、市场丢失、供应商管理所造成的费用，至今很多企业仍在这种“追求低价-劣质-返工-处罚-更换供应商-更低价”的恶性循环里无法自拔。

《人民日报》两度发文诟病“最低价中标”，警示“最低价中标”原则一天不变，行业就没有工匠精神，国家就没有民族品牌。供应商的物料质量控制也是质量部门的职责，但是很多企业只满足于来料检验不合格就退货，不从源头供应商合作准入和其生产过程中开始控制。产品质量是生产出来的，前提是质量部门要提前为生产外围、源头把好关。

这个层次应该是产品质量管理的最高层次，西门子、ABB、丰田、苹果等国际质量管理卓越的公司都是这样做的。

工业界有一个说法，在研发、生产、终检、客户使用四个阶段发现产品质量问题，所造成的后续损失弥补代价分别为1：10：100：1000，即研发环节本可以花1元钱解决的缺陷，若流入生产环节则要花10元钱解决，因此质量问题越早解决造成的损失也就越小。

产品诞生之源的研发环节是解决产品质量问题的黄金时期，一般认为研发决定了产品质量的70%，供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%，生产制造环节只决定10%。

供应商早期介入研发是供应链的核心概念。一般产品70%的组成材料来自供应商，供应商服务于多个客户，熟悉工艺知识，见多识广，因此在材料选型、技术规范和公差精度等源头，具备控制产品质量的优势。研发人员要利用好供应商的专业优势，如此说来产品质量实际上90%都是由研发环节决定的。

一旦弄错，若后端检验出来，返工重来，费时费工；若检查不出来流入市场，设备运营一段时间后，螺丝松动掉下来酿成事故，赔钱赔罪不说，甚至还丢了市场。回头立即向生产线工人问责，试问产品的研发人员没有一点责任吗？苹果公司的iPhone和iPad，产品全身上下据说只有一种螺丝，而且数量也极少。

研发环节关键要控制四个阶段：

一是新产品规划书编制阶段，清楚目标市场的需求，确定产品销售价格、成本和销售规模，对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研，广泛听取市场营销人员的意见；

二是新产品设计、试制阶段，明确产品的目标质量、目标成本和工程设计方案，必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审，彻底找出不合适的地方；

三是批量试制阶段，小批试制已经评审通过，完成原材料标准、技术标准、工艺标准、设备管理标准等，相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成；

四是正式生产阶段，持续推进现场QC管理，产品工程师密切关注现场及工程化应用状况，持续改进。产品研发必须坚持开放主义，不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。

华为产品品质卓越，与二十年前它建立的研发管理流程基础不无关系。流程对，产品开发一个成功一个，否则成功是偶然，失败是必然。关于产品的可制造性，富士康总裁郭台铭曾说过，任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须农民都可以轻松做出来。

戴明博士说过，光追求技术层面的质量是不够的，必须在管理上有所转型。企业管理者应确保质量目标与经营方向一致，全面推进质量工作的开展。所有的质量问题都是人的问题，归根到底都是管理的问题。

作者单位 | 南瑞集团江苏南瑞恒驰电气装备有限公司