许多企业感叹为了留住客户，走不出拼价格的怪圈，生意越来越难做。其实是企业没有找到一套正确的盈利模式，强化为企业的核心竞争力。

大部分企业都在用相同的方法做着相同的事情，抢夺同一批客户。它们不可摆脱的现状是客户要求越来越高，单一订单数量越来越少，价格越来越低；小批量、多品种、短交货周期要求已成常态，人工成本越来越高；行业门槛低，新介入者以低价格“杀入”，市场竞争愈演愈烈……企业与企业的竞争，已不再是产品之间的竞争，而是核心竞争力的挑战。

企业的竞争优势通常有三种：

1.垄断行业资源，如石油、能源等；

2.通过规模体现成本优势，如富士康、比亚迪；

3.通过创新使技术、模式等快速提升为核心优势，如华为。

无论哪种方式，要使其成为企业可持续发展的核心优势，使品牌价值体现在产品、市场和竞争上，必须具有独特性和短期不可复制的特点。

许多企业遇到以上挑战时，并不深入分析如何针对客户的价值体现、自身的经营特点和现有优势，根据内外部环境、政策、经济、技术、客户习惯等制定合适的战略，打造自身独有的、可持续的竞争优势。

而是习惯于希望通过延伸到上游供应商的领域，使原材料不再被上游价格制约，通过延伸产业链条多增加些可以拼价格的“子弹”，或扩大规模来摊薄成本，降价走量，实现利润最大化。

★乐视手机曾经风光无限，发展迅速。但是，因为缺乏核心优势，盲目扩张，在经历了资金链断裂后彻底出局。据不完全统计，因乐视手机受到影响的供应商及代理商总共有数十家，欠款规模更是高达十亿元。

★小鸣单车刚成立一年便拿到两轮融资，用户量达400万人。但其无核心优势，单纯希望扩充规模解决问题，最终陷入资金困局，申请破产清算。 

企业在发展的过程中必须告别简单的产品思维，回到如何打造核心竞争力上来，使自己的战略实施超越对手的策略，才能实现快速盈利，并与对手拉开差距。

国内创新企业的代表——华为公司，就是在不断的自我否定、自我挑战、自我创新中提升核心竞争力。

美国《时代》杂志发布的“2019年度全球百位最具影响力人物榜单”中，任正非入选业界泰斗榜。华为并未因此庆贺，而是比较含蓄地发了一张飞机图片，并标注了一句话：“我们还在痛苦中，不知道能不能活下来。”这是任正非和华为的一贯表现。

2001年，任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是这样，华为才存活了十年。”危机感不断提醒华为的领导者不要有狭隘的荣誉感，要时刻牢记打造核心竞争力。

作者系天威集团副总裁