7月18号，亚马逊中国正式开始停止为第三方卖家提供卖家服务。这个市值曾突破万亿美元的美国头号互联网公司，即便近期也有8967亿美元，是阿里巴巴市值（美国时间2019年5月14号收盘4392亿美元）的2倍之多，但在中国的电商业务的市场份额从15.4%一路降到0.8%，溃败到还不如一个天猫大卖家，两个字形容：惨烈。

全球电商巨擘何以败走中国？有人说是外企在中国水土不服，举出反例亦可证伪——快消品有宝洁、联合利华公司在本土市场亦为巨头；数字化相关的也有微软、IBM、苹果，甚至亚马逊也一度领先过；还有人说是领导层、组织能力、决策机制等方面的原因……的确，这些因素是亚马逊折戟中国的原因，但绝对不是第一要因。从增长战略的视角切入，没有好的增长结构，即便贝索斯亲自上阵结局也不会两样。用理性结构看问题，才看得到本质，正才是巴菲特看企业的逻辑——先问护城河，再看CEO。

准确地讲，亚马逊并非退出中国。其官方声明2019年7月关闭中国国内电商业务，但保留海外购、全球开店、Kindle和AWS云计算等业务，所以战略收缩才是真相——亚马逊下了一盘“撤退线”的局。撤退并不丢人，正如瑞士军事理论家菲米尼所说，一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏！敦刻尔克大撤退就是证明。

那亚马逊电商撤退中国的原因到底是什么呢？我们从企业增长结构入手，把亚马逊作为解剖标本，他山之石可供后人之鉴。

T H R E E   Q U E S T I O N S

我先抛出一个观点：亚马逊电商退出中国，是因为在中国市场缺乏“成长底线”！底线没有构建起来，增长缺乏基石，无竞争壁垒下陷入价格战泥潭，短期看不到逆转的机会，这是“撤退线”绘出的本质。我在《增长五线》中提出企业增长应该按照态势设计五根线，分别是：撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线。按照“攻与守”的逻辑，必守在先而后攻，正如兵法讲“风林火山”，静如林、稳如山才可行疾如风、才可侵略如火。

增长五线图，来源《增长五线》，中信出版社，王赛 

守，则要稳如泰山。这根守的线，在亚马逊中国的电商业务中看不到。我把关于“守”的结构叫做“成长底线”。这条线起码有一条极其重要的作用，那就是保护公司基础业务的生死，为企业向其他地方扩张提供基础的养分，也称增长基石。

“成长底线”可以发展为三大策略，一是抓住战略咽喉；二是建立业务护城河；三是建立客户基石资产。先看战略咽喉，它是企业竞争布局的关键环节，一旦在这个环节上“落子”，相当于扣到了围棋局中的“天元”。回去中国零售行业过去的二十年，咽喉从线下走到线上，沃尔玛、国美、苏宁的竞争位阶必然就让渡到阿里、京东，此乃流量之变造就。而在电商领域，亚马逊的流量被不断分流，京东用价格和本土化服务杀入、小红书以跨境电商杀入、拼多多从低端入侵，四面楚歌向垓下，缺乏流量入口的亚马逊电商尴尬落到了电商“琅琊榜”的40名开外。

流量咽喉占不到，再看电商的第二个战略咽喉——物流。物流能力的比拼，也是棋局演化的结果。面对消费者和用户，末端交付是一个非常影响体验的节点。亚马逊在全球多个国家布局仓储和物流中心之外，还购置大量的运输车辆、投资航运、租赁航班，完善其运力网络，这也是亚马逊一度自称为“运输服务商”的底气。

可是，市场后入者的机会，从来就有一招叫做“不对称竞争”，亚马逊全球布局，而必定无法聚焦一点，于是中国电商中出现了亚马逊的“好学生”——京东，刘强东当年倾全局之力建物流，曾不断受到怀疑，而业绩证明此棋高明，以物流支撑的用户达到体验让当当局局溃败。相较于亚马逊，京东的步伐跨得更大，京东把物流独立，成立京东物流子集团。而亚马逊全球铺设网络，无法聚焦一点形成杀伤力。亚马逊在美国和其他国家（比如日本）没有碰到过京东如此凶悍的对手，当然，“三国杀”中还有一个重要对手就是天猫。

除了战略咽喉，“成长底线”还可以从业务护城河构建。按照晨星公司解读巴菲特逻辑形成的模型，护城河包括无形资产（有定价权的品牌、专利和政府准入牌照等）、转换成本、成本与网络效应，这四项亚马逊在中国全部没有建立起来，所以形成逆向版的“马太效应”，市场层层溃败。从数据看，2018年B2C市场天猫以61.5%的市场份额位居第一，京东以24.5%紧随其后，而亚马逊只能占到0.6%，是天猫的百分之一；创业三年的拼多多2018年交易额达685亿美元，估算一下，销量至少是亚马逊中国的10倍之上。

构建“成长底线”的第三招即“构建客户基石资产”，我将其解释为“与你长期绑定的客户数量，以及这些客户能为你创造的终身价值之和”。这就不得不提到亚马逊三大核心支柱——亚马逊电商交易平台（Amazon Marketplace）、亚马逊云服务（Amazon Web Services，AWS）、亚马逊Prime会员（Amazon Prime）。从需求端看，Prime会员本身就是前两大支柱的“支柱”，没有超级会员池，流量再大，流量池也最多算个漏水池。

2018年，贝佐斯公布了Prime会员的明确数量：“亚马逊在全球拥有了超过1亿Prime付费会员。2017年，亚马逊Prime在全球配送了超过50亿件商品。” 1亿会员，眼睛一闭一睁，亚马逊100亿美元会员费入账。关于 Prime 会员服务，还有几组令人吃惊的数字：10.7% 的美国人都是亚马逊 Prime 会员；38% 的美国家庭都在使用亚马逊的 Prime 会员服务；平均一位 Prime 会员每年在亚马逊上花费 1200 美元，而非会员每年等消费为 400 美元。另外，亚马逊美国Prime会员等续费率，高达90%。

看清楚，这才是亚马逊全球最重要的成长底线！可是在中国市场，Prime会员自2016年被引入，这一仗打下来与美国市场有天壤之别，我追查了所有信息，没看到亚马逊中国披露过Prime会员数量，恐怕是少之又少，不好意思开口。

于是我们可以得到一个很清晰的判断：失去战略护城河、没有“成长底线”的亚马逊中国，没有庞大Prime会员做基础，更缺失封锁用户平台转移的壁垒，看不到长周期盈利的可能性，在一场打不完的战争中，亚马逊中国的电商业务成为了一个资源黑洞。这对于一个极度理性的公司来说是致命的，这才是亚马逊电商布局“撤退线”的真相。

前面的棋局拆解中，我已经剖析过亚马逊的流量之困、护城河建立之困，更点出了亚马逊三大支柱中Prime会员构建等失败。问题来了，为什么这招在全球攻城略地的兵器，在中国市场完全失效？让我们把刀口聚焦，切到亚马逊中国Prime会员的底牌。

贝索斯曾经有句名言被广泛传颂，甚至在中国被很多商业和管理学大咖不断提及，那就是“不要关心你的竞争对手，他们又不给你钱”。不得不说，这是一个天大的笑话。市场战略回到原理层面，从来没谈到过只要用户导向，原理公式可以表达为：市场导向=客户导向+竞争导向，缺一只眼睛，就会盲人瞎马。Prime会员在中国构建失败，本质就是死在竞争上。

长久以来，亚马逊都被认为是购物体验最好的电商平台之一。这些体验体现在各个细节上，背后也是大量资源持续的投入。例如其智能推荐系统，会结合用户评价和物品之间的关联，对用户进行推荐。这样优质客户服务，根据华尔街分析师的估计，帮助亚马逊实现了60%在线推荐系统购买转化率。这就是贝索斯说的“以客户为中心”的实践。而且作为用户，我不得不说，京东在这一块的用户体验与亚马逊有天壤之别。

但为什么一个“最以客户为中心”的企业在中国输掉了？因为没有回到基本市场学原理，再说一遍，市场导向=客户导向+竞争导向。企业必须两只眼睛看市场，一只对向客户，一只盯住竞争。面对蚕食自身底线市场的京东，亚马逊没有举全公司之力，利用公司的资源优势与京东开展不对称竞争，是亚马逊最大败笔！

但是贝索斯是何等高人，焉不知此等原理？贝索斯在美国设立了一个隐秘机构，叫做“竞争情报局（Competitive intelligence）”，专门对付竞争对手，直接汇报贝索斯，其中最精彩一战就是2008年消灭迅速增长的电商Quidsi——收购后雪藏。只不过亚马逊在美国电商江湖之战后称霸，于是“最以客户为中心、不看竞争”的豪言壮语就放出来了。这种违背原理的说法，千万不要以讹传讹，把公关稿的玩笑当真。

就是在“客户导向”思维作祟下，亚马逊电商蒙眼狂奔，结果丢掉了更多用户。典型表现就是不屑于参与各大电商之间的价格战，原亚马逊中国区负责人王汉华曾在2012年电商平台大战中表示：“价格战背后是忽悠，价格战不能引来用户忠诚度……中国消费者是冷静理性的。”事实证明，中国消费者和其他国家的消费者一样，也会与竞争者比价，再好的客户体验也比不上京东祭出多五元的折扣。

不过价格战不是出路，所以市场学原理又谈到一条法则：当面临单项价格战时，应该把产品变成一种服务包，淡化消费者的计价算法，这就是Prime会员应该扮演的角色，也是中国诸多互联网公司开始玩的一招——超级用户。但是我不得不说，90%的互联网公司拿出的“超级用户策略”有问题（包括携程、京东），这个问题就出在内容设计上。如果增长战略的结构设计正确，那我们就看下一层，支持结构的配件的供给是不是有问题？

回到Prime中国会员体系上来看，不屑于参与竞争的亚马逊，给出的权益包也实在乏善可陈。与自己的模仿者“京东”对比，亚马逊中国有优势吗？

 亚马逊中国Prime与京东Plus会员体系对比 

从会员体系的对比中，我们又看到了亚马逊竞争思维的缺失，我特别想问亚马逊——你有没有看过竞争对手超级用户的权益？有没有差异化？有没有打到痛点？如果没有，竞争导向失效，客户导向失效，加起来等于双倍市场导向失效！

上面这个Prime会员权益清单设计最终的结果，就是Prime会员权益既不稀缺，也找不到客户买单点。关于超级用户怎么做，Prime会员这一仗应该怎么打？此次不展开。读者有兴趣，我再在讨论区回应。一句话，如果超级会员设计没有形成内容痛点击中，没有形成正向反馈机制，那基本可以归入“自嗨”。

老子在《道德经》里讲，反者，道之动。换成市场学的讲法，叫做“优势即劣势，劣势即优势”。京东本来处于劣势，却聚焦中国市场，尽全公司之力建立物流绝对优势，用“不对称竞争”让全球布局的亚马逊措手不及。但是兵法之妙，在于优势劣势可以相互转换。那我们不妨假设，亚马逊这一局如果再战，有没有翻盘的机会？

我给出的答案是，本局原本并非死棋。

这就回到我提出的“增长五线”，五条线应该如何布局。第一，既然已经布局了“撤退线”，那不如在其他市场来一局“增长线”，再在美国市场布一局“天际线”杀回！

我们先说“增长线”怎么布。实质上，亚马逊的2012年在中国推出“全球开店”服务，该服务让中国企业在亚马逊的海外站点开设其在线商店，将产品直接卖给海外消费者；2016年底，亚马逊又向中国卖家推出“Amazon Business卖家招募计划”，帮助其直接服务于美国和欧洲的企业及机构买家。2015年，亚马逊中国卖家的总销售额比上一年增长了两倍，仅美国站，中国卖家的销售额就增长了10倍。截至2017年11月30日，亚马逊有1 001 210名新卖家入驻全球12个站点，近三分之一是来自中国。根据亚马逊欧洲平台的数据，中国卖家在其平台上的份额约为25%。这一颗棋是京东、天猫目前所不具备的，也是亚马逊可以放大的差异化竞争优势。

除了业务布局之外，另一“增长线”可以布到其他区域市场，布进目前“竞争可以出入无人之地”的区域空间，比如亚马逊日本已成为日本市场电商三大巨头之一，而目前印度市场也成为了亚马逊在亚洲的新希望。不同市场的发展周期不一样，先踩周期而后战，这就是孙子兵法的元素排列次序——道、天、地、将、法。

全球型的公司由于其全球布局，只要业务稳健发展，完全可以抽出一两个大市场的成功果实集中围剿一个战略市场。截至2019年5月14号，京东市值429.48亿美元，而亚马逊市值为8967亿美元，前者不及后者5%。用我的“增长五线”理论，亚马逊完全可以利用自身构建的价值“天际线”，利用市值不对称，重度合作京东，让对手变成伙伴。三年前有Uber参股滴滴，一年前Google投资京东，都是这个套路。当然，在中国市场作为电商竞争的挑战者，也可以合纵连横，可以通过股权互换与天猫结成战略同盟；当然这几个竞争联合的角色也可以互换，如同三国时代的刘备联合孙权抗曹，而不要陷入后期三国互相PK，最后被司马氏收场。

当然，贝索斯肯定有自己的想法。如果亚马逊又想杀回，也完全可以利用市值的不对称，将大量资源聚焦在中国，打一场焦土战。但是，如老子所讲，“师之所处，荆棘生焉，大军之后，必有凶年”，其结果也会相当惨烈，但是若增长结构是对的，不必迟疑。

如果杀回正面战场，就一定要找到亚马逊区别于京东和天猫的战略定位，在一个竞争型的市场中，亚马逊在中国已经不是领导者，而是挑战者，所以要找准领导者的死穴，重构自身的价值主张，猛烈进攻，例如假货问题、海外品牌合作不畅问题，这些本来是亚马逊的优势，但中国市场的领导层根本没有将其放大。另外，建议亚马逊设立双总部，中国业务剥离单独上市，并且对职业经理人充分授权，通过股权激励让职业经理变成创业家。

再者，建议贝索斯升级他引以自豪的“增长飞轮理论（Flywheel Effect）”。所谓亚马逊增长飞轮，其逻辑是亚马逊把自己首先定位为能让消费者购买高性价比商品的一个平台，然后在此基础上来吸引更多的买家和卖家，买家和卖家的增多又更进一步地促使亚马逊自身成为一个更好的平台。但是，这个飞轮中根本看不到竞争导向，只有客户导向，所以必须给亚马逊再上一次市场学原理课：市场导向=客户导向+竞争导向。亚马逊的飞轮之所以行得通，是因为在美国它已经打掉了所有的对手，而在中国，仅以客户为中心注定难以翻盘，所以不要再受到“单纯以客户为中心”观念的毒害，这回到市场学的原理也不通，何况实践反复证伪！

亚马逊电商业务退出中国是基于目前战略态势下的撤退，是有魄力的明智之举。我们认可亚马逊当前的撤退，也期待亚马逊未来再次回到中国，重新布局增长五线，卷土重来未可知！当然我更希望的是，亚马逊此战之败，给中国诸多互联网公司更多的“可攻玉的它山之石”!