那么，是什么让华为愿意花这么大的代价去换一个管理模型呢？

一切还要从20年前说起。

1997年末，任正非率高管访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。这些大公司一一向华为介绍了他们的管理模式。

其中IBM公司的管理经验让任正非怦然心动：“我们听了一天的管理介绍，对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。”

让任正非佩服的公司，自然有他的牛逼之处：

80年代初期，IBM公司是世界上有史以来盈利最大的公司，最巅峰的时候，他的股票市值超过前西德股票之和。

但就算是这么个“巨无霸”公司，在辉煌了13年以后，也面临着解体危机。

41万人，要裁到26万，才能解决快速扩张期的管理混乱、派系斗争、官僚主义、人员冗余等等问题。

于是IBM痛下决心，花费80亿美元进行行政改革。

要从41万人裁到26万，还要保证公司盈利、平稳过渡，这听起来像天方夜谭，但IBM做到了。

IBM历时五年裁员15万，销售额增长100亿美元，股票市值增长4倍。

IBM的成功，成为80年代震动世界的名案例。

可IBM的公司规模、面临的问题是当时的华为根本碰不到的，那为什么任正非还是这么坚定的选择学习IBM呢？

将BLM模型引入华为的策划者柏翔老师回忆起1998年在IBM第一次见到华为的情景：

接触华为的时候，是我刚进入IBM一年左右。我现在还清晰地记得，在1998年夏天，任正非带着高管和中层共二十几个人，亲口告诉我们为什么选择IBM作为华为的老师：

“华为有两位老师，一位是爱立信，但爱立信不可能教我们，因为我们是竞争对手；所以我们在另外一个行业选择了第二位老师，就是IBM。”

紧接着，华为聘请了IBM的顾问，开始为自己设计基于客户导向的研发、供应链和财务流程：

▲IBM公司的BLM业务领先模型

“他们下定决心要和IBM学习，和IBM签了一个意向协议，华为把全年经营利润的一半拿出来和IBM签订咨询合同，全面向IBM学习管理。当时我就觉得这是一位“算大账”的企业家。”柏翔老师说。

直到今天，华为作为通讯巨头被美国打压，我们才明白，这位“算大账”的企业家，算的是个什么大账，3000万美金换46份5G商用合同，怎么算都值得。

当年华为作为一家初创型公司，渴望向规模型企业转型，又害怕盲目乐观在未来遇到某些外部危机时，不能“稳住后方”，让公司平稳运营。于是，拥有开展全球业务能力且能够在危机中完成自我转型的IBM公司就成了华为的不二选择。

不得不佩服任正非的“居安思危”，如果没有20年前的“舍”，就没有今天的“得”，不仅在危机中平稳运营，年利润还超越了他的老师IBM。

如果你也迫切需要通过有效方法驾驭转型、推动公司战略落地，那么，华为花高价引进的BLM模型或许就是你的最佳选择。