很多HR伙伴到一家新公司，都喜欢去搭建HR的体系、制度。有的上来就建薪酬体系、绩效体系，有的想建企业大学，还有的想做任职资格，更有不少的HR上来就想建三支柱......

很多老板对此的反应是怎样的呢？

往往一开始都是蜜月期，老板也很支持，表示说要有体系，企业要规范，但弄着弄着老板的脸色开始变得不好看了......甚至开始嘀咕，这玩意整了半天有啥用呢。

我们先分析一下老板思路和HR思路的区别：

➤ 在老板眼里，产品、营销、运营、资本、技术是实现目标的关键，组织、人才、文化是支持系统；人力资源只是老板考虑众多要素中的一环。老板对人力资源的重视，体现在人力资源对业务的支持作用上。

➤ 对HR来说，六大模块，选育用留，三支柱，这些是很多HR工作的重点。

问题来了，两者分歧的焦点是：HR的体系建设是否对业务有支持作用。

很多HR错误的地方，把人力资源体系建设的完善程度认为是自己的成绩。而实际上，我们要的是人力资源对业务的支持度，而不是体系的完善度。

体系的完善程度与业务的关联度，并不完全是正相关的关系。有时候你做的体系建设，并不是业务上最需要的。我现在可能愁的是没合适的人干活，HR却想的是培训体系、人才盘点、企业文化......

那有的伙伴问，那是不是我们不要去做HR的体系建设呢？

所谓体系，在我看来就是一套自动运行的程序。而这种程序的作用，在于帮助我们减少重复劳动，科学化的方法把事情做好。

比如，新员工培训，如果今天你弄一版新员工培训，我也弄一版新员工培训，我们都离职了，新来的人又弄一套他的标准，那不是体系。这样造成的结果是重复劳动，每个人来都弄一遍，而且都弄的不一样，这样对企业来说就是高成本。

如果大家形成共识，新员工的培训包含哪些内容，流程步骤1、2、3、4....，成为标准和规范，不管换了哪个HR来操作，我们都是这套标准，这就形成了体系。

➤ 所以体系的第一个作用就是：减少重复劳动，最合理高效的方式把事情做好。

➤ 体系的第二个作用：让HR把更多的精力放在不确定的事情上。

当体系作为一种程序、方法、标准固化下来，那接下来只要执行流程，运营好体系就行了，这时候我们需要把更多的精力放在非程序化的事情上，比如基于业务变化来思考HR的对策......

但是如果没有体系，那可能胡子眉毛一把抓，HR永远在救火。一会儿新员工要培训了，一会儿要招人了，一会儿要盘点了......如果有了体系，把固定的、多频率的任务程序化，对人员的要求也没有一开始那么高了，HR可以更多的关注业务的变化，或其他重要的任务。

而且随着组织的发展，不断会有新任务，有些任务重复出现频率越高，那又可以体系化，成为固化的程序。

体系化程度越高，对人员的要求也相对较低，成本也会越低，效率越高，那HR可以在不确定的事情上时间越多。HR可以更多关注对业务的关联度。

➤ 体系的第三个作用在于：体系有利于提升组织能力。

我们前面说了，体系是科学高效的把事情做好的方法。当这种程序、标准、内容建设好以后，那接下来大家就按相应要求来做就可以了，而且不管换谁，标准要求都一样，那这样流程到了哪里，按要求操作就行，对于人员的整体能力要求是降低了，体系沉淀为组织能力。