国家崛起，是靠一家家企业的茁壮来实现的，诚如一棵大树时刻需要一片片绿叶来光合作用。当未来更多的“华为”，如一片片绿叶遮天蔽日时，看谁还敢对我们恐吓敲诈！

当中美两国因贸易争端而剑拔弩张时，当国人为我们的华为而振臂，又为我们只有一个华为而焦心时，正是我们静心思考中国企业安身立命之本的最好时机。

其实，中美隔空叫阵时，去看看夹在中间的日本，或是别有洞天的。它能让我们跳出这场争端，用历史，用现状，用未来，来思考这场争端，和争端中的我们。

2019年5月，《中外管理》与零牌顾问机构联袂打造的《日本商道与经营创新》访学团，以73名企业家共同参与的超大规模，并非预设却恰逢其时地印证了这个时代需要我们拥有的冷静思考，和全新视角。

松下幸之助的底气在哪里？

既然“华为挺住”牵动着国人激昂的心弦，既然“联想别跑”触动了国人敏感的神经，我们就不妨先来看看日本的龙头企业和企业家，在时代浪潮下是如何作为的。

日本“经营之圣”松下幸之助

日本企业素有“经营四圣”之说，但真正为国人熟知与传颂的还是松下幸之助与稻盛和夫。这两位在年龄上可用师生两代人来形容，年轻的稻盛和夫也确实做过已功成名就的松下台下学生。但是，最终两人都达到了举世尊敬而毫无争议的高度，远远超越了日本列岛那狭小的国土。事实上，当年松下访美时，自视甚高的美国人曾自发夹道欢迎过这位异国企业家；而稻盛和夫在中国的热度与影响，更超越了当前所有本土企业家。

他们两人到底凭什么获得举世尊敬与追随？肯定不是个人财富，肯定不是资产市值，肯定不是《财富》排名，肯定不是单一爆品，也肯定不是客户流量。是他们的成就与境界，更是他们的初心与格局。

松下（中国）前总裁木元哲

在浸淫松下哲学多年的前中国松下总裁木元哲先生引领下，我们走进了我访日多次却第一次到访的松下PHP研究所。

访学团企业家参观松下PHP研究所

虽然《中外管理》创始人、董事长杨沛霆教授30多年前曾应邀去那里交流工作过，但直到这一刻，我才得以静心思考，什么才是松下幸之助心目中的PHP：“通过繁荣实现和平与幸福（Peace and Happiness through Prosperity）”。一家企业首先在初心上要有超越一己之私的正念，才有可能走得更远。同为松下元老的远藤纪夫对我们讲：当年松下制定五年计划时，目标定得很高。但是老松下幸之助一再强调：“这个计划一定能够实现！因为它也是大众的愿望。”这句话很浅显，但我们却很少有企业是这样设定与思考吧。初心，在决定结果。

松下幸之助的经营哲学“素直之心”

松下老先生已经去世30年了，但他的精神一直福泽至今。并不出人意料的是，我们一行得以坐看松下老先生留下的影像纪录片。但完全出我意料的是，在讲解松下哲学时，影片中竟然出现了另一个人：本田宗一郎！对，就是和松下一起被日本人并称为“经营四圣”之一的本田宗一郎。我们中国人常言：一山不容二虎，同行抑或比肩就是冤家。我们能想象在华为的宣传里出现张瑞敏吗？但是，从这一并不显山露水的细节呈现，我能够强烈感受到松下先生瘦弱身躯内的那份自信，那份胸怀，那份格局。反过来，这也印证了，松下哲学所要服务的绝不只是松下公司，而是整个社会！格局，在决定宽度。

稻盛和夫的疯狂图什么？

更为我们当今所熟知的稻盛和夫，更是一生都在执着践行类似松下的初心与格局。

当还只是创业初期时，核心员工的集体逼宫，是让任何老板都无法承受的。很显然，只要老板有私心，在一穷二白时，劳资之间就不可能达成共识。但是稻盛用他的真诚，在自己的家里耐心花费了整整三天，说服了几乎所有要造反的员工，除了一个人。这个人像我们中国人一样早已看破了所有的“道貌岸然”：别忽悠我，就说保证涨多少钱吧！稻盛最后是用直接拔出一把刀，让对方刺向自己胸腹以自清明志，也就是近乎比干剖心的方式，才彻底征服了对方。这次之后，所有当事员工都成了京瓷工作最拼命、忠心最执着的人。而那个逼着稻盛拔刀的人，依然健在。也许下一回，你在京瓷博物馆就能见到他为你现身说法。

当稻盛凭借京瓷的成就已名噪扶桑时，他强烈意识到日本的电信服务水平之差、价格之高着实扭曲，但稻盛没有选择骂大街、发抖音和写段子，而是决定“疯狂”地成立一家民营电信公司，去冲击大山一般存在的NTT（日本电报电话公司）。当所有内部人都反对，所有外部人都质疑时，稻盛用了整整半年时间扪心自问：我究竟纯粹为了民众福祉，还其实是为了包装起来的钓誉沽名？直到反复追问过了自己“良知”这一关，他才毅然决然地创办了后来的KDDI，并一举超越了老师松下幸之助，成为全球第一个创办两家全球500强企业的人。

而稻盛和夫2009年受本刊之约专访中国后，居然以一个输不起的门外汉身份，接受日本政府之邀出手拯救日本航空，也是出于“国民责任”而已。天下兴亡，匹夫有责！而这些，连卢作孚等不少民国企业家都曾做到的，今天我们贵为全球第二大经济体的脊梁，可以置身事外抑或逃之夭夭吗？

哪位老板有资格进博物馆？

如果说，我们13年前在业内率先组织中国企业家赴日访学，主要是看“厂”（制造业现场），近5年主要是看“店”（流通业现场），那么我们如今，则开始更多地进入了看“馆”的阶段。

丰田产业馆汽车展示厅

馆，与厂、店最大的不同，是它具有的特有张力。在丰田产业馆里，你可以感受到以“氢”为燃料的汽车，如何在震撼了李总理之后又如何震撼我们每一个企业家。原来，纯电动绝非唯一方向，甚至很可能不代表未来。因为，氢对自然的污染远比电池小。要站在人类的角度，而不是骗补的角度，我们理应重新思考。在前述的松下展馆和京瓷展馆里，我们可以清晰地感受到真正驱动人类商业文明、成全个体企业长青的，绝不是经营之术，而是修行之道。中国企业，真到了应该从埋头钻营“厂店之术”，开始抬头追溯“馆殿之道”的阶段了！

又特别是，当我们一行在大阪走入闻所未闻的“企业家博物馆”时。这是日本唯一的，也是亚洲唯一的，甚至很可能是全球唯一的。当我们看到日本人把明治维新以来对于日本社会有过突出贡献的105位企业家的影像、文字和产品，哪怕只用很传统的方式去陈列给今人时，我们都会由衷动容。围绕企业家精神的发扬，如果没有对企业家人格与价值的历史性承认，都不过是说说而已。

日本唯一的“企业家博物馆”，陈列着对于日本社会有过突出贡献的105位企业家的影像、文字和产品

当我提问“凭借老骥伏枥而缔造了励志奇迹的褚时健，如果在日本，能不能进入这里”时，答案是：“不能。因为他是生产烟草的。我们只选择为社会大众创造有益产品的企业家。”我默然，中国企业家们亦默然。博物馆讲解员说：“我们理解的企业家精神，就是：壮志、变革、预见、挑战、创意、自助，和意志的不断循环与集合。”当然，博物馆里不能没有松下幸之助，他们引用了松下的一句话：“成功的关键，就是一直坚持到成功为止。”所以，日本人说松下先生是企业家，更是“努力家”。这，就是经营之道。

拿什么促成儿子愿接班？

那么，日本的芸芸中小企业呢？那些依然健在的中小企业主呢？

您会问：能有多小？只有30人，就在东京一座普通社区里，典型的街道小厂。他们生产的只是我们孩提时很熟悉的，铅笔。连他们自己都承认，铅笔生产工艺和400年前没什么太大区别！在移动互联向物联网飞速转型的时刻，这样的传统小企业，有什么可看的？

这家名叫北星的街道铅笔小厂，已经有100多年的经营历史，已经成功传承了4代，刚刚顺利完成第5代家族接班。而且他们目前依然是纯利超过10%、每年两次发双薪、全日本前三强的行业领军者。您还会看不起他们吗？

北星铅笔厂将废旧铅笔以旧换新，并在方寸之地设神社供奉

他们也有自己的“馆”，长期对外（特别是对儿童）开放。您担心他们的生产对社区有污染吗？他们会将所有木屑就地回收再生产成为美术颜料，他们会将废旧铅笔以旧换新，并在方寸之地设神社供奉；您担心他们的存在引发社区反感吗？他们会让孩子们从小体验铅笔制作，用颜料随心绘制雕刻，他们能自豪于这些孩子未来会成为公司的员工；您担心他们的产品很快会被颠覆而无人使用吗？他们早已经研发出了可以在Pad上使用的两用铅笔。但是，您是不是依然担心他们这样土得掉渣的小产业，会被后辈们看不入眼吧？——诚如您自己的公司。

北星铅笔厂会长杉谷和俊，向企业家演示可以在Pad上使用的两用铅笔

刚刚交班担任会长的杉谷和俊，以古稀阅历开诚布公地对我们讲：要想让儿子想接你的班，要做到如下几点：第一，一定要让儿子有好身体！因为做老板必须有超人的身体做底子（他长子就是柔道出身）。第二，不要总是讲学习呀学习，不要总想送他去留学。等他翅膀硬了眼界高了，自然不会再回来帮你。可以让他多参加能锻炼综合能力的兴趣小组。等他长大不再心比天高时，你再给他接班的选项，他才会认真接受。第三，在孩子还小时，永远不要在家里抱怨公司的负面事件，永远不要抱怨公司的团队无能。必须让他从小就深深记住：我爸爸有一家很棒的公司！第四，永远不要分家产。接班人有经营权但只能拿年薪，而家族可分开持股但不准介入企业。总之，交接班是需要提早计划和策略的！——在场无不恍然大悟。

这时，你还会看不起这样一家小企业和企业主吗？

当华为只是一片绿叶，还怕什么？

国家崛起，是靠一家家企业的茁壮来实现的，诚如我们访学团的精彩是依托企业家们的共享，又诚如一棵大树时刻需要一片片绿叶来光合作用。适逢此时绿荫青翠，我们全团企业家建议我把我在访学临别前的一段话写进这篇卷首语：

请大家记住日本这一抹绿。诚如我们的团，纯粹、美丽、丰茂、踏实，个体精敢，整体热烈，同根共本，各展一枝，留恋忘返，聚在将来。钱钟书说: 人生，就是希望它来，希望它别走，希望它再来。探访别人，是为看清自己；学习日本，是为强大中国。当未来更多的“华为”，如一片片绿叶遮天蔽日时，看谁还敢对我们恐吓敲诈！