知名的咨询公司排名评选机构Vault发布了最新的2019年咨询公司排名，麦肯锡再次排名第一（见下图）。Vault年度排名是基于针对一万七千名咨询顾问的调查，就公司声望、公司文化、福利、工作生活平衡度、公司前景以及总体满意度这几个维度而量化打分得出的，是目前最权威的咨询公司排行榜。

就像很多美国的咨询公司一样，麦肯锡也是用创始人的姓氏来命名的，美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（James O’McKinsey）于1926年创建了麦肯锡。但是让麦肯锡真正发展起来的人却不是麦肯锡，而是马文·鲍尔。1933年马文加入麦肯锡，当时麦肯锡还是一个只有18个人名不见经传的工程和财务咨询的小公司。后来，由于创始人麦肯锡去世，马文和其他三位合伙人买下了麦肯锡。马文成为真正把麦肯锡发展起来，并且开创了“管理咨询”这一行业的人。

那么，马文是如何做到的呢？通过阅读《麦肯锡传奇》，我发现了一个很重要的因素：马文所倡导的价值观起了非常巨大的作用。

马文他对客户、对合伙人、对自己的价值观都始终不渝。他坚信一家优秀的服务机构靠的不仅是技能与经验，最重要的是其成员的行为，而价值观是指导企业成员行为的最佳指南。1974年他写下了以下这段关于价值观的定义：

所以，马文是以专业价值观为基础来领导麦肯锡的。他认为当一家企业中的所有决策者都能根据一系列基本原则来教出商业决策—关于什么对该企业而言真正重要及该企业应如何行事的原则，那这家企业就是一个不依赖于某位领导人的以价值观为基础的机构。

马文为麦肯锡总结的价值观大致可以总结为六条：

1．将客户的利益置于首位。在书中，退休的美国运通董事长哈维·戈卢布（曾于1966年-1973年，1977年-1983年两度在麦肯锡工作）表示麦肯锡人让他印象深刻并牢记于心的就是必须好好为客户服务。他分享了自己在麦肯锡的经历： 

有一次我和荣·丹尼尔一起出去吃午饭，当时他是纽约分公司一个部门的领导人。吃饭的时候我问他：“荣，你说我要怎么样才能在这里吃得开？”他回答说：“长期为客户提供优质服务。”我说：“得了，说真的，我应该怎么样才能干得好？”然后他说了很长的一番话，但是大致意思是：“如果你听信别的什么，你就不可能成功。”他没跟我说如何提供优质服务，但是我相信他。他是跟马文、吉尔·克里（接替马文的下一任董事长兼总裁）以其他早期的合伙人学的。

2．始终如一而又思想开放。在马文管理麦肯锡的59年职业生涯中，每一个人所看到的马文·鲍尔都是一样的：他坚持为客户提供价值，但是他并不会刻意迎合客户管理层提出的花样翻新的各种要求。同时他的思想很开放，不会忽视商业环境以及客户所面临的真正的变化，而他保持思想开放的最重要方法就是倾听客户的声音。

1957年至1986年担任基德公司董事长的阿尔·戈登说马文是一个“很善于通过倾听了解情况的人——他希望知晓所有的事实和观点，以便更好地了解情况。他的倾听不是为了看人家的话里有什么漏洞，而是为通过倾听了解情况。"

3．以事实为根据，从一线出发来解决问题。马文非常注重事实，他总是坚持要把各方面的基本事实，包括外部事实，统统汇总起来，以确定企业行为的背景；还要分析事实指向哪里，坚决依据事实追根溯源到底。他善于确保捕捉到恰当的事实，并且将概念与细节用一种相当具有说服力的、以行动为导向的方式编织在一起。

他发现：商业问题的解决经常牵涉到由外部推动的变革，而首先认识到变革必要性的往往是那些身处第一线的人们，也只有身处第一线的人们才能真正实现变革——比如：那些与顾客直接打交道的销售人员、被复杂的设计或者过分的维修要求搞得焦头烂额的工程人员。所以，从一线获取一手的事实，才能更好地解决问题。

4．从全局背景的角度和后续行动的角度来看待问题和决策。一方面马文非常注重事实，另一方面他也认为凭借孤立的事实并不能形成解决方案。解决方案的形成靠的是对事实背后的来龙去脉的把握。

马文在麦肯锡的59年中，所参加的每一次业务会议无不以他询问某个问题与大背景之间的关系开始，接下来他就会问这种关系应如何体现在行动计划中。如果咨询顾问的分析和建议都被束之高阁，那管理咨询的价值和声誉都会受到损害。

因此，作为这个行业的缔造者，马文始终致力于确保客户采取相应的行动——这些行动应该与企业的使命相符，并且能够迅速在财务方面取得回报。

5．激励并要求所有人拿出自己的最佳状态。马文能让公司的所有成员感觉公司和工作极其重要。对于身处其中的所有人，这是他们工作生涯中的头等大事。马文会不厌其烦地使用各种方法努力营造这种环境，无论是随口的评论，还是培训会议上的宣讲，抑或亲自撰写的备忘录。必要的时候，马文也会不留情面。

比如，他认为咨询顾问的时间都是不可以浪费的，咨询顾问应该利用午餐时间会见和联络老客户或潜在客户。在纽约的麦肯锡咨询顾问都不敢和朋友一起去马文可能光顾的餐厅，如果被马文碰到，他会毫不留情面地提醒你午餐不是社交时间，而是公司人员有效利用时间的机会，然后还可能把你当成不善于管理时间的反面典型在全公司里提出来。

6．不断传递公司价值观，确保每一个人都能理解、接受这些价值观并落实到行动上。马文会不知疲倦坚持不懈地倡导构成公司的价值观，他会抓住每一件合适的事例，利用这些事例来诠释价值观。尤其是如果员工的行为很好地体现了价值观，他从不放过为其庆祝成功的机会。

比如，每次有人以坚持公司价值观的恰当方式谈成了一个项目，他知道了之后都会公诸干众，并大加褒扬。如果有人敢违背公司根本的价值观，马文会迅速果断地采取行动。

克杜莱公司合伙人查克·埃姆斯（曾于1957年-1972年在麦肯锡工作）分享了一个案例：公司曾经有一位业绩最好的咨询顾问叫格里·安德林尔。他当时正在给斯特龙伯格·卡尔森公司做一个有关最高管理层组织的项目。他建议进行组织变革，设立一个新的主管职位，并推荐自己出任这个职位。当时那个客户是马文的一个好朋友，他给马文打电话时说到这件事。马文马上跟格里确认是否确有其事，格里承认了此事，结果马文让格里在30分钟内就地办理了离职。在查克看来，格里走了对公司真的是不小的损失，但马文根本不为所动。他的立场很明确：要么你遵守这些原则，要么走人。

很多人都记得这件事。1976年至1988年担任麦肯锡董事长兼总裁的丹尼尔表示：我始终都记得，马文在公司用人之际竟然毫不犹豫地把一个顶尖人才给开掉。他做出这个决定连五秒钟时间都没花。当我问他这是不是一个损失的时候，马文回答说：“你要是不尽力去遵守原则，那还要原则干什么？”

虽然马文是在20世纪30年代就建立了这些价值观的，但是身在2019年的我们依然能够感受到这些价值观的力量。