2016年，马云先生提出了新零售概念，阿里率先开启了新零售营销3.0时代，意味着传统零售时代的终结，新零售与传统零售之间的差异到底是什么呢？

其实，从交付的角度而言，新零售并没有改变零售的本质，怎么样让用户满意，怎么样让用户更高效的满意，是所有零售品牌都围绕、聚焦要做的两件事。

在这样新零售的背景，我们人力资源又将如何思考、如何承接和转型呢？

阿里智慧门店大数据非常强大，可实时地将门店3至5公里范围内的存量、增量、潜客会员全面连接与分析出来，通过线上线下对用户进行黏性的连接起来，对商品结构快速反应要求极其高。

所以，不断优化大供应链组织流程，实现端对端、直销直配、快消快补，实现“可视化、可感知、可调节”的协同能力的组织流程是新零售模式下的重中之重，大供应链组织的纵向是“线上和线下”的销售协同，横向是“供应链”的三流协同，包括正向和逆向端到端的三流协同。

组织架构顶层设计上要形成前台、中台、后台的战队队形，让后台更多更好的资源和机制，高效赋能和激励前台灵活作战。例如：

新零售所有的实际交易都发生在终端门店，所以，终端门店的人力资源管理就显得尤其重要，我们对门店端的人力资源价值主张是：区分、差异化，将回报向创造更多价值的绩优者倾斜。

管理学有个伟大的定律――大多数人不会做你期望的事，但一定做你考核和奖惩的事。

在考核逻辑上，对战场一线的分公司，对劳动强度大、学历低、灵活度高的门店员工，我们绩效的导向更聚焦于区分，那如何做到区分呢？

面对创新探索型的业务，我们建议在传统的考核机制上还要更加多维、立体，特别是一线门店组织绩效和个人绩效，除了根据战略目标而来评价及根据短期目标而来的评价，还要基于不同业务属性的来评价，逐步弱化传统业绩为王的销售指标考核，将牵引力向存量、增量、变量和潜客等指标倾斜，还有基于岗位职责人、货、场日常店铺运维的指标，如产品知识考试、FAB陈列的标准化、推广物料的执行、畅销滞销商品预测报表的提交、销售礼仪管理等；

还有荣誉也要强化考核，比如：面对“肥田和瘦田”要思考只有不停奔跑才能停留在原地的赛马PK制，增幅指标先跟自己比、然后再跟区域的平均增长率比，跑赢大盘以上部分的增幅指标再比一次，加大这些PK过程另人心动的奖励机制。

比如还有只有冠军才会被记住的单项业绩荣誉，VIP业绩增长幅度的排名、新品消化的排名、运维执行考评排名、库存排名规则、临促单项排名、培训考试排名、店务管理考核排名等等。

这些荣誉考核的牵引可以是积分、可以是奖金、可以是晋升的条件、可以是福利、也可以是直接的薪酬结构；

正态分布的差异化：我建议在新零售这样新业务探索、创新领域的部门和岗位，不建议使用正态分布，更建议采用OKR或者采用相对评价模式。

新零售背景下，智能导购、直播网红等与用户的连接、黏性对导购员的工作量、素质和能力要求越来越高，我们在进行岗位价值评价、进行战队队形设计时，有个共识的标准——离用户越近的岗位越有价值，在分配机制上，我们建议先要对薪酬总包做一次分配、二次分配，一次分配时，薪酬总包要基于“三定”来分析、测算，二次分配时，低底薪，高绩效、高奖金，奖要奖的心动，目标奖金都放在奖金池里，按绩取酬。

对存量、增量、变量绩的付薪，流量即代表业绩、流量大于业绩，对胜任力、服务、考试、KP荣誉付薪 ，比如胜任力的付薪我们思考的是打破导购员等级的固定不变的底薪，底薪按实际业绩的达成对应拿不同类别的底薪，加班费也是，整体店铺的提成都要与考核结果挂钩、与团队整体捆绑起来，一荣俱荣、一损俱损，提高门店员工协同作战能力，胜则举杯欢庆，败则拼死相救，营造一个都不能少的薪酬牵引力和无形胜有型的凝聚力。

福利薪酬也非常重要：绩效得A者可以发放迟到劵、给出差员工提供免费家政或衣服干洗、每年一次探亲假（无论什么交通工具都报销）、健身房年卡、与老板一起喝茶谈谈情怀，都是一些可以强化的福利薪酬结构。

胜任力建模和评价，我们建议不要太追求大而全，因为新零售业务有太多需要探索、创新和不确定的因素了，设计一些来源于组织文化和战略解码而来的所有人都需要共同具备的能力进行评价就可以了。

新零售背景下，建学习型组织非常重要，所有运维的培训都要通过考试来检验和提高员工的业务水平，聚焦用户服务的体验和满意度。

人才招聘和选拔也要提升评价标准，比如导购员逐步向高学历进行招聘。其次，打造自我激励和自我管理的员工团队，对管理者也有很多新的要求，比如：目标制定和管理能力，及时反馈的行为，认可贡献、鼓励创新、舒缓压力的意识和能力，支持和帮助员工，管理风格等，这些对提升员工体验和敬业度非常有帮助。