如果要问一个HR：你怎么理解人力资源?恐怕每个人的答案都不一样，就像一千个人眼里有一千个哈姆雷特一样，做HR的可能从理论、书本、认知各个角度理解自己的人力资源。而在人力资源领域做得很出色的公司，Nike算是一个。

耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。

虚拟企业从传统的权力直线制变成了平等协调制，从传统的上下级关系变成了平等的协调关系。虚拟企业的经理不再是命令发布者，而是彼此的协调者，虚拟企业要想发挥它的优势，必须进行知识管理(KM)，进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务，使个人的知识变为组织的知识，最大限度地整合资源。

另一方面，耐克的人力资源让它在竞争战略上也具有明显优势。纵观来看，从上世纪80年代初开始与头号竞争对手锐步(Reebok)的叫阵，到持续到本世纪与阿迪达斯的对垒，再到入“国”为安与李宁的激情碰撞。Nike在其历史上从来就没有缺乏竞争对手。易中天教授讲座十句人生感悟第10条：要成功，需要朋友，要取得巨大成功，需要敌人!所以，耐克3.05亿美元收购竞争对手Converse;耐克挟全球第一体育用品品牌之威，进入中国时却放下架子，选择了义无反顾的本土化。这些都是应对竞争，这都会涉及人力资源。

Nike的人力资源如何在竞争中体现优势呢?

不管是兼并还是收购行为，应对竞争企业无外乎追求5个利益点：规模经济、市场渗透、强化制度和管理能力、新产品以及多样化经营。

而这其中，核心观点在于这是两个组织间的合并。必须在一定程度上实现整合，否则，企业间的绩效会大大恶化。比如，一旦宣布有意合并并开始制定计划，人力资源问题就变成重要的核心问题。至关重要的问题是与受影响的组织中的雇员进行有效沟通。必须制定专门的计划明确沟通要达到的目的。在转变过程中要保留人才、生产率和客户关系要维护、为受合并影响的职位选拔人才、制定完整的接班计划以及具体的职位候选人名单、对支持组织目标的文化的调整和整合。

就各模块来看，我们一一分析。

首先是招聘，当大部分HR都强调招聘是招最合适的人，而非最优秀的人时，Nike却直截了当地说，耐克的招聘就是要招最优秀的人才。他们说，“耐克公司生产世界最好的运动产品，我们是世界最优秀的品牌，所以要最优秀的人才。”

选人后是育人，耐克提倡给最优秀人才最好的环境，并且倡导的是工作与生活平衡。比如，耐克不鼓励员工加班，如果员工总是加班，说明管理层在是否用对人、人员配置和工作量的把握上出了问题。耐克希望员工能自我调节，很好地平衡工作与生活。甚至他们的大老板，一下班就带头回家了，很少留在办公室加班。虽然有些时候，他可能把工作带回家去做了。但他下班就离开办公室的做法，是一种姿态，告诉员工，公司并不要他们牺牲生活提供服务。

育人后是用人。耐克提倡简单方法做最正确事，“Simplify and go”和“Do the right thing”是耐克两大理念。用最简单的方法做正确的事并达成目标是耐克人的追求。有时候，一件事情涉及好几个部门，每个部门都有各自的意见，几个来回地讨论都无法达成共识，这时候，耐克人习惯于在往来的邮件签名下方附上上述简短的小句子，提醒自己和别人不要纠缠在不同意见中，赶紧求大同解决问题。

用人后是留人。一直以来耐克的员工流失率非常低，不是因为专门制定什么太多的空洞的无用的留才措施或者政策，更多的却是良好的工作环境与企业文化自然而然地‘锁住’了员工。我也问过很多在耐克工作十几二十几年的员工，为什么能在耐克干这么久?回答都是企业文化独特，喜欢!尽管有的员工可能在同一个职位上干好几年，但是并不厌倦,因为总有新的东西可以学习让员工充满新鲜感。

有人把耐克VS阿迪达斯，比作美国牛仔与欧洲贵族的较量。当自由、奔放成为21世纪的主流时，牛仔们正展示着他们产品以外的更多东西!