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如何构建招聘能力助推企业人才战略

2020-03-05 6284 17 0 0 来源：人力资源管理

作者 : Bruce，盈峰咨询创始人

来源：洞见HR成长圈（ID：Insight_HR）

图片来源于pixabay

今天和大家分享的主题是“如何构建招聘能力助推企业人才战略”，这里面有2个关键字：“招聘能力”、“人才战略”。

所以今天我的分享也将从2个方面展开：第一是企业所面临的人才挑战；第二、如何构建招聘能力。

“企业面临的人才挑战”

我个人的经历也很简单，做了9年的HR,2016年中转型，目前在从事招聘服务和咨询方面的创业；有点庆幸自己从HR的身份中走出来，因为这几年的所见所闻，让我感觉到HR所面临的挑战和压力日渐剧增，今天与各位HR伙伴做个分享：

一、HR面临的难题

因为工作的关系，经常会和不同企业的HR进行交流；从去年以来，在和很多HR的沟通中，发现一个共性的话题：压力太大了，工作太难做了，有没有好机会介绍给我？

我做了一些调研，总结下这种压力的背后的原因，主要来自以下几个方面：

企业转型进行时，前途未卜；

今天可以说有80%的企业都在寻求转型，或者正在转型；老板们很清楚不转型企业很快死掉，转型可能活的更好一些；我们眼前的案例有很多，万达砍掉地产业务转型商业服务、百度全面转型AI等等，很有很多企业在转型中死掉，没人记住他们的名字。

外部挖角，内部动荡，内忧外患一起到来；

企业的转型通常伴随着高层更迭，人心不稳；最近以来我们的一些客户经常性被竞争对手以翻倍的薪水+股票挖角；管理团队的不稳定，更加加剧了转型的难度，造成组织动荡，人心涣散。

执行的人好找、好培养，复合型（创新性）人才难寻、难培养；

一将越来越难求，业务老大们总是感觉内部的人才虽然已经培养了很多年，但身上缺少点东西，似乎难以承载转型的挑战；从外面招，需要花费很长的时间，可能还是找不到合适的。

业务的复杂性持续增加，HR难以完全理解业务所面临的需求和挑战，无力感持续增强。

新的业务模式不断涌现，创新令人眼花缭乱，诸如拼多多以低价拼团的思路，在3年GMV赶超京东；云集从被吐槽微商到创立会员制电商的独特模式，并实现上市；这些企业的超常规发展和频繁变道，对HR工作的要求远超以往，传统的人力资源理论框架似乎已经落后与时代。

二、背后的真相

上述这些都是现象，现象的背后才是我们需要思考的点：

中国经济基本面已经发生了变化，由于产能全面过剩，消费者从单纯追求速度、体量向追求创新、品质和体验度，企业如何满足这些新诉求，唯有转型。

竞争的压力持续放大，倒逼企业追求组织精英化；以前的公司都是越做越大，而现在企业都在追求通过外部资源合作、合伙人模式、人工智能等方式将企业做小、做精，追求高绩效组织。

优秀人才更加关注自我的成长，而不仅仅只是一份按部就班的打工；

三、CEO眼中的人才战略

Justin说我即做过HR,又做过创业公司CEO;所以要谈谈CEO是怎么看到人才战略的。

就我个人的理解来说，一个合格的CEO应该是左手抓业务战略、右手抓人才战略；两手抓，两手都要硬。

业务战略和人才战略，就好比是飞机的左右翅膀，这两个翅膀理应一样的健壮；那飞机的机身是什么？

是企业的文化(愿景、使命、价值观)；文化决定了企业做什么的业务，文化决定了企业用什么样的人；所以企业文化要做实（把文化落实到制度、流程、行动当中）；文化不做实，就没法牢牢的支撑住业务战略和人才战略，飞机就有坠机的可能性。

我个人认为，一个合格的企业人才战略需要回答CEO两个问题：

1.现有的人怎么保证业务达成？

2. 如果不能保证，要如何解决，外部招聘，还是内部培养？

最近阿里巴巴CEO张勇的一篇文章在网络上流传很广，其中心思想是企业在面临新的挑战时，其用人策略需要从要从以事断人转变为以人断事。

我们看到人才的价值变的比以往任何时候都更加的珍贵；大胆预测，招聘能力会是企业人力资源最为核心的能力之一，其次是高潜培养。

所以，招聘从业者的春天已经来了。

“如何构建招聘能力”

今天，关于招聘工作，我们看到很多HR在大肆讨论如何做胜任力模型，如何做岗位价值评估，做着很多很高大上的项目；我在想老板们能不能听懂HR到底在说什么？今天我看到，很多企业的核心岗位都存在人才缺失的现象，如何更快、更好的把这些岗位的空缺填补上，这应该是最让老板们夜不能寐的。

所以，我个人认为HR在构建招聘能力时，需要回答2个问题：（老板们最为关心的）

速度：怎么能够快速的把人找到，把队伍拉起来；
品质：招的人品质过不过硬，能不能快速出活，能不能有效支持战略目标达成；

接下来，我们就围绕这个2个点来谈谈具体怎么做。

如何增强招聘的速度力

以项目管理的思路来进行招聘管理

当企业的招聘需求高度分散或者需求岗位庞大、繁杂时，运用项目管理的思路进行招聘管理是最为有效的方式。

这里面有家企业，大家有兴趣可以去关注下碧桂园，在我所接触过的企业里，他们是将招聘的项目化管理做到了极致，碧桂园由于业务的特点，常常需要在很短时间内（比如2-3周内）达成几百人的招聘任务；

针对这类项目，HR核心策略是基于项目的交付目标（招聘到岗数）进行拆解和倒推，再根据关键环节配置人员和资源，并结合项目进度表细致到每一个关键节点的追踪和分析，确保进度可控、不掉队；

渠道为王

做招聘的同事，都很清楚，渠道的投入和运营能力，直接决定了招聘的产出效果；

渠道的投入比较简单，抓住重点渠道即可；

关于渠道的运营，很多hr还没有清晰的思路，市场上也没有现成的方法论可以借鉴和参考；

特别是当前招聘在快速的向社交化方向转移，传统的招聘网站的效果在逐年下降，费用却逐年上涨；人才变的越加的分散，难以接触到；

关于社交招聘渠道的运营，其基本思路和电商的经营思路是一样的；

我们是实际运营社交渠道时，同样需要抓住几点：

如何提升曝光量
维系公司在社交渠道上的良好口碑（比如候选人的面试平评价和对公司的评价），消除负面信息；
优化JD描述+运用各类招聘道具，提升职位曝光量，吸引人才主动咨询；
及时回应，
及时反馈；
人才地图

我想问问在做的各位，在你们的招聘负责人手上，有没有你们主要竞对的组织架构图、关键岗位人员信息？

如果没有，那你们怎么保证当公司出现重点岗位的空缺时，如何快速填补？

人才地图曾经是猎头的秘密武器，实现精准推荐的法宝；但今天，我们也看到有很多企业在重视人才地图的绘制；

前段时间我去拜访一家大数据公司，HR在会议室里一边跟我沟通岗位的情况，一边打开电脑，给我看了几家目标公司的组织架构图，这张图和我们在企业里绘制的组织架构图的信息是一样。并且HR还告诉我，谁谁谁你们可以去接触下，我们老板对他挺感兴趣的。

绘制人才地图的方式并不难（如下图），时间关系，不展开去讲；难在如何做到持续动态关注，以便发现机会时快速出手（挖人）。

这里面HR需要保持开放的心态，积极接触（你不接触，别人的在接触，你不是吃亏了么），切勿抱着同行是冤家，瞧不起看不上的心态。

数据化运营

这里的数据化运营包括了2个部分：一个是对招聘流程本身的数据化运营，第二是对企业人才数据库的数据化运营；

HR经常因为招聘进度不佳，而遭受业务部门吐槽、非议，但又常常拿不出有力的证据、数据来说明问题；当我们开始对招聘全流程做数据化运营时，所有流程中的问题都会清晰的暴露出来，问题出来了，HR和业务方沟通时，也就变的底气十足了。

关于人才库的运营，目前很多成熟的招聘saas系统都在开发基于AI大数据的简历分析功能，；当企业的人才库达成一定的丰富程度后，比如达到几十万的数据量时，每年做一次重新激活，就能免费获取了很多的人才，毕竟很多求职者的更换工作的频率已经达到一年2次；我们从部分客户那边看到开始组建专门的团队，对这些历史数据进行二次挖掘和盘活，并收到了很好的效果

如何构建系统性的招聘品质保障

提升招聘品质，其中不仅涉及到HR的相关工作，更需要整个公司、包括管理层一起参与、维护。

管理层需传递清晰、明确的企业人才观；

任何一个企业用人都应该有底线思维，即什么样的人是不可以接受的，在底线之上去寻找长板；对公司管理层来说，有义务和责任清晰、明确的向组织传达人才观（即组织需要什么样的人），如何这点上不清晰、不坚决，HR是难保证招聘的最终品质的，因为很多的招聘决策权最终并不在Hr手上；所以我十分建议作为HR要尽可能去推动总经理多参与复试或终试。

反复锤炼招聘团队对“品质” 的敏感度

我以前的一位女性HR领导，经常跟我们谈“人才之美”，怎么理解呢？她的观点是：一个优秀的人才身上一定有突出的地方，比如言谈举止、性格特征、生活阅历、独立思想等等；作为HR要善于捕捉到这些东西，发现真正的闪光点，而不是被候选人花言巧语、老谋深算的面试套路所蒙蔽。

“经验+机器”——理性与感性相结合的面试新方法；

前段时间看到一个数据：平安集团通过AI面试的人数达到900w多，可以说走在了很多企业的前面。

面试本身是一件费事费力且花费巨大的工作，特别是当招聘量巨大，HR需要花费大量的时间用来筛选合适的人选进行后续面试环节，AI面试就显得十分高效了。

同时，由于面试官的天然弱点（晕轮效应、形象分等），尝尝无法客观的做出面试决策，这个时候通过机器面试的方法，基于大量的行为数据作为判断基准，可以实现理性和感性的面试考核相结合，通过大幅提升面试的信度和效度。

强制面试淘汰比例

我不知道在座的各位，在贵司的招聘流程管理中，有没有设置这方面的数据（复试终试的数据，非初试的淘汰比例），在我曾经服务的企业里，包括我现在自己复试的过程中，我都会设置个通过率上限，一般在85%，最高90%;目的是为了杜绝复试流于形式，如果每次复试100%通过，那么在你前面的流程中的人就不会产生敬畏和责任心；同时，设置强制淘汰比例，可以趋势面试官更加谨慎的做面试决策。

对于面试通过率100%的面试，我们甚至会冻结其3-6个月的面试资格。

定期分析招聘失败案例，复盘改善

很多HR在陈述年度招聘成果的时候，经常强调的是本年度我们招聘到岗了多少人，产生了多少高绩效人才；但是很少看到有HR专门分析招聘失败的案例，经验告诉我们，通常一年的招聘决策中，有20%左右是失败的；这些人在不到1年的时间里会因为各种原因离开；这10-20%你去认真分析，寻找背后的逻辑，可能正是下一年度招聘工作改善和提升的重点。

“如何打造一流的面试体验”

这里我想跟大家分享一个观点，面试体验决定了招聘项目的成败。为什么要这么说？

首次，我们目前所收集到的候选人吐槽最多的就是面试环节，诸如面试官不尊重人，面试官不专业等等。

其次，我们去看整个招聘流程会发现，所有的环节我们都可以设计和管控，只有面试体验的环节是不受控的，越是高级别的面试官越不按照你规定的套路来（例如结构化面试流程等）。

如何打造一流的面试体验？分享几点个人的心得：

1、以营销的心态做面试.

把每次面试当做一次品牌传播、企业文化宣传的机会,按照七度人脉理论，通过7个人，你可以找到世界上的任何一个人；同理，每个候选人背后都可能隐藏着7个以上的潜在候选人资源。

而一般中型公司每年的面试量应该超过千人，乘以7，就是7000人。企业在市场活动中如果想达到7000人次的宣传，可能需要花费数万，甚至十几万的营销费用。而面试中只要做好口碑营销，这笔钱就节省下来了。

我印象最深的一次面试，面试结束之时，CEO让HR拿过来一些公司的产品（消费品公司），并说这是我们公司的一部分产品，你可以拿回去体验一下。

2、做不到专业，请先做到尊重。

一个亲身的案例，有次我在会议室面试，刚好老板经过，停着站在会议室玻璃外看了一会，我就很纳闷，是有事找我？

果不其然，等我面试完就把我叫办公室，老板告诉我说：你在面试的时候不要翘着二郎腿，这是对候选人的不尊重，哪怕是桌子底下，看不见；但的身体姿态就给了人选一种傲慢、高高在上的错觉；从那以后，每次面试，我都提醒自己，要端坐，不要翘腿，不要抖腿。

作为HR,我们常常跟直线经理反复强调要提升面试专业能力，要科学面试；却忽视了最基本的尊重；专业需要长期训练，但尊重不需要，一开始你就可以做到。

3、邀请第三方在场，与面试官形成互补

我们经常遇到企业里新增岗位，因为没有相关的资深人员，就拉部门其他的同事来面试，但这些同事并不了解新岗位专业领域的知识，不光问的问题不够专业，连候选人提出的一些深度的问题也难以作答。最后，常常弄的候选人吐槽企业根本不懂这块业务。

再比如我们有些面试官还比较缺乏经验（新晋升的管理人员），无法有效的掌控面试流程，甚至是闹出矛盾和冲突。

对于此，我们可以通过邀请内外部第三方参与的方式，来化解这些尴尬。

比如新业务领域的岗位，如果企业内部没有懂的人，那可以从外部同行邀请顾问参与面试考察。

对于常常不按面试流程面试的面试官，我们可以邀请成熟面试官一起参与面试，从而形成学习。

4、努力做到100%反馈

100%反馈说起来很简单，但是做起来很难，我看到知道今天，仍然有很多企业对于面试结果讳莫如深，喜欢不告诉候选人实话。

站在候选人的角度，其实内心十分的期盼能得到有效、客观的面试反馈，从而进行改善。我看到很多猎头在人选面试之后，都会和人选详细的沟通面试中出现的问题，后续应该如何改善，候选人并不抗拒。

所以，从今天起，每一场次的面试结束之后，无论录用与否，请一定给到面试者一个反馈，详细的告知其面试表现的评价，优、劣势、以及不录用的原因；并表示感谢。

由于时间关系，以上就是我今天的分享，感谢各位聆听。

作者Justin，一个专写长文干货，资深实战派HR；洞见HR成长圈，一个专产干货，有温度的社群，聚焦OD、HRBP、人才管理、领导力发展等HR领域，在这里，有的只是篇幅大几千字，干得需要兑水服用的干货长文。

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