这次华夏基石“双子星”管理讲坛直播系列，我们给大家拟的主题是“寻找企业的第二增长极”。先谈一谈为什么企业需要第二增长极，甚至需要多个增长极？这里面至少有两层原因。首先，它是规避企业生存风险的需要，从这次疫情中不同企业的表现来看，我们看到大批企业的业务被疫情困住了，尤其零售、餐饮、旅游、电影等市场受困更剧，它们每天仍有固定成本开支，员工多处在待工状态。

企业建立多个增长极是规避经营风险的需要

前几天我们看到西贝老总贾国龙发文讲述西贝面临的困境，自言若疫情困境无法解除，西贝只能再支撑三个月。其实西贝已有新的增长极储备，它在两年前推出了“甄选商城”，为客户提供线上采购服务，提供了很多西贝的精选食材，如果疫情再继续下去，我相信它这块业务一定会加速做起来。其他餐饮企业如果没有这样的业务备份，遇到的困难会更大。

再看另一个企业，这也是我的客户，我在2015年做它的管理顾问，当年它的销售业绩刚达到3.5亿，今年应该会突破20亿，这个企业就是万孚生物。它在这次疫情中的表现非常好，得益于在前两年建立了业务的储备，它的主要产品是医疗检测用品，新冠病毒爆发前，它的产品已应用在流感监测中。

三年前，万孚的流感监测业务量只有几百万左右，业务体系还没有出来，产品能力不饱满，如果那时要响应病毒爆发的市场需求，它还做不好。因为两年来它一直在培育能响应疫情病毒检测的业务能力，所以万孚现在在这块新业务上迅速扩展的增量，得以很大程度上弥补传统业务因疫情影响受到的损失。此外，它还有另一个业务储备，近年来花大气力培育国际业务，春节期间参加了在迪拜举行的国际检测产品展销会，万孚国际业务最近的势头非常好。

正因为它培育了这样两个新增长极，所以在今年大环境开年不利的情况下，公司仍然会实现不错的增长。

我们再看看远的企业诺基亚。它的手机业务被苹果开创的智能手机摧毁了，但这个企业并没有死掉。它还有另一个业务——给运营商提供交换机设备，运营商使用的一些设备是诺基亚提供的。在这块业务上，诺基亚与华为、爱立信比肩，为行业的前三。从前述案例可见，企业建立多个增长极是规避经营风险的需要，关系到危机时刻企业的存亡。

企业的现实业务一旦受阻，如何做到持续增长？

多个增长极是企业持续发展、做大做强的有力支撑。企业经营最核心的问题是什么？老板赚到了钱，这些钱应该投在哪里？买房、买黄金，都不能绝对保证你升值、保值。赚钱不是企业最本质的目的，把钱投向可永续经营的业务，企业才能健康生存，得到传承。健康地长期活下去，才是企业经营的核心目标。

企业长期活下去的前提是长期有效增长。业务不断增长，员工一直处于被激励的状态，企业才能持续健康发展。如果业务得不到增长，员工两三年涨不了工资，长期得不到激励，企业经营就会出现很大的问题。员工都有自我实现的要求，除了涨工资，企业还要提供职业晋升的空间。

既要满足员工自我实现的期望，又要不断增加股东获得的价值，同时服务好顾客，提供更多客户价值，做到这些，企业必须保持长期持续增长的势头，规模不断扩大。同时，企业每个业务都有自己的生命周期，每个业务都不可避免地要经历发育、成长和衰落的过程，在现实中，企业的现实业务一旦受阻，如何做到持续增长呢？

我们知道有一个著名的“第二曲线”理论，是英国管理学家查尔斯·汉迪提出的。

他认为，跟人类相关的一切生命和组织，包括企业、国家、政府和联盟，都符合“S型曲线”的增长规律。企业正是如此，每个业务起始阶段都是投入期，要投入资金、培训人手，进行各种尝试，这个阶段的特点是投入大、产出小。

起始阶段很艰难，增长曲线呈下降趋势，但能力一旦培育起来，随着投入的提高，产出不断增加，当增长超过投入时，曲线开始上行。延续这个态势，当增长到达巅峰时，企业又会遇到外部威胁，内部逐渐积累问题，活力下降。如此，从低开至扩张，冲顶后逐渐衰落，查尔斯认为这是人类所有组织的活动无法避免的一个规律性趋势。有效的管理可缓解增长曲线下行的趋势，但很难逆转。

因此，个人或组织必须在第一增长曲线达到顶峰之前，致力于开辟第二曲线，旨在前者无力上行时，第二曲线爆发出活力。如果不去做这件事情，当企业主营业务下滑，会特别痛苦，故在适当的时候，企业必须寻找新的业务增长机会。

很多企业都是这样做的，如用友网络。

用友创始人王文京提出自己的企业模型观，他认为企业战略有两个基本立足点，第一个是“冲浪模型”，第二个是“均强模型”。“均强”原则强调企业的业务不能做得有短板，如产品做得好，交付和服务也要做好，短板的存在无法使客户达成对企业经营成果整体的满意度。王文京说，做企业就像长江水，一浪冲着一浪，业务在正常发展时，必须开启新的创新。创新包括业务的创新、运营模式的创新、管理的创新，它推着企业一波一波地往前走，这样你不会从产业发展的激流中被淘汰出来。

中国好的企业家们都有这样的经营意识，他们焦虑的往往都是未来的问题。今天下午，万孚生物的创始人李文美教授给我打电话，我们聊了两个小时。他一直在跟我讨论五年以后的事情，五年以后万孚应该在什么样的体量上发展，应该怎样去扩展现在的业务？

（万孚生物技术有限公司创始人  李文美）

我们把“第二曲线”落实到战略管理和业务布局上，有一个最常用的模型，这就是著名的麦肯锡的“业务三层面模型”。麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格、斯蒂芬·科利与戴维·怀特对世界不同行业40个高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——企业启动和持续增长之秘诀》一书中提出，不断保持增长的大公司，其共同特点是保持了三层面业务的平衡发展。

（来源：360百科）

第一层面是拓展和守卫核心业务、成熟业务，它贡献了现在的现金流，保证了企业当前的实力和地位。第二层面是建立新兴业务，发现、探寻新增长点，谋求快速发展。第三层面围绕着尚模糊的未来机会，投入一定资源开创有生命力的候选业务。成功保持高速增长的大公司源源不断地建立新业务，持续从内部革新核心业务，锐意开创新业务，保持新旧更替的管道畅通，现实业务一旦出现减退势头，便不失时机地以新替旧。

我认为他们在推出这个模型的时候，并没有足够支撑三层次理论的企业实践案例，它主要还是一种战略逻辑的洞见和实践模式推演，但事实证明，后来越来越多的优秀公司都遵循了“业务三层面模型”的经营之道。以华为为例，在业务管理上它有一个BLM模型（业务领先模型），麦肯锡“业务三层面模型”是华为的另一个业务布局工具。2018年扎斯伯格在脸书开发者大会上讲到自己的业务发展思想，也提到了“业务三层面模型”。

企业开展这三类业务的管理方式、评价方式是不一样的。对第一类业务，要评价它的市场地位、赢利能力、现金流，对第二类业务要大力推动其发展速度，必须发展得足够快，它不一定是当前赢利的，但趋势向好，前景光明，投资人看到这种业务的状态，他应该是愿意往里投钱的。第三种业务的前景仍是模糊的，应当作风险投资来抓。它通常以项目的方式存在，一开始可能就是以企业内部项目研发的形式存在，先找技术，然后找与市场对接的产品，一旦风口来了，它就能起来。

这三个层面的业务应具有合理的内部逻辑结构，如第二层面新兴业务应该能支撑起面向未来足够大的发展规模，规模的发展前景要超越第一层面核心业务。第二层面的业务应该培育1-3个，第三层的开创性未知业务甚至应该培育更多个，因为不是每一项风险投资业务都能顺利孵化成功。

这个模型是很多企业的业务规划工具，大家可以去找这本书来看看。概言之，企业必须建立多个增长极，否则经营可持续性会遇到挑战。很多企业家都认同这个观点，有个做互联网企业的朋友跟我交流，商学院课程都强调了聚焦和回归到核心业务，但对中国企业来说，如果把资源都聚焦到一个点上，风险来时，你真的扛不住。同时，当新的产业机会来临，如果没有战略储备而错过风口，再想进入就很难了。

我们看现在的很多互联网企业，它们并不是按聚焦的传统逻辑在往上走，尤其在创新领域，保持多个增长极，是企业存续的必要条件。

企业的成长就是对经营瓶颈的不断突破

我一直在研究，对一个企业的发展而言，到底什么是成长，什么是没有成长？对于一个人呢，他成长了没有，又如何评价？

就企业而言，我认为成长是对经营瓶颈的突破。开始你有某个能力，然后不断突破自身的局限，使得能力不断增强、提升，事业跃上新的台阶，这就是企业的成长。当然，在这个过程中，很多企业跨越得非常艰难，如有的企业是靠一个单品创业成功的，从一个单品发展到多个产品，很多企业在这上面花费了很长时间，另一些企业无法完成这个跨越，其他产品一直成功不了。

从一个市场跨越到多个市场，也同样如此，有个朋友做电力行业，跨省的业务就是跨越不过去。同样一个产品，能从在一个市场销售到跨越到别的市场销售，同样也是能力的提升。很多企业所处的市场空间有限，天花板就在那里，如果你不往别的市场走，增长遇到瓶颈，企业持续发展将无以为继，所以进入新领域、开辟新业务势在必行。同样，构建新的业务模式，是开辟新增长极的题中之义。

华为的例子很典型，它当年第一个产品是交换机，后来拓展其他产品，建立了IPD（集成产品开发）管理流程，对产品的立项、研发、交付等进行科学管理，提高了产品开发成功率。华为很长时间内没有突破产品的单一化，２００２年开始做手机业务，直到２０１２年，手机业务才起来了。

为什么是２０１２年？因为２０１０年的运营商业务已经遇到发展瓶颈，在市场上拼杀到与诺基亚、爱立信三分天下，与巨头对峙，继续扩大市场份额的打法难以为继。长期以来，华为内部的机制、文化是增长依赖性的，如果不能找到新的增长点，将陷入发展的困顿局面，所以它在机制变革上下了很大功夫，聚焦投入新业务板块，把手机业务做起来了。华为手机业务的突破我认为意义重大，手机业务现在已发展到占总业务的半壁河山，它从建立手机业务新增长极的闯关过程中获得了培育新业务的能力。

华为的企业网业务近年发展势头也很好，最近又公布了云业务。突破了新业务发展的瓶颈，企业就找到了新的增长极，培育新业务的能力也因此跃升了一大步。

阻碍企业成功发展新业务的五个限制因素

可是，大部分企业闯不过这个大考，从日常经营来看，限制它们继续成长的不利因素都是哪些？我总结了一下，限制企业成功发展新业务，主要有五个方面的限制因素。

首先是观念的限制，在经营理论上自我局限，比如生怕自己对核心业务、传统业务不聚焦。我认为企业成功经营的原则不是聚焦，而是在聚焦和扩张之间取得一种均衡，业务不能做得太分散，但也不能过于限制扩张的冲动。

观念认知的局限，其二表现为发展的路径依赖，执着于过去成功的逻辑，突不破旧的成功模式。很多中国企业过去是靠运气成功的，很多老板就一直等着机会再次光临，摆脱不开投机心理。又如无法转换新的经营路径，我早年做咨询，服务了不少快消品企业，这些企业一些习惯于做分销渠道的，无法转换到直销模式，反之亦然。这都属于认知观念的局限，如果无法突破旧有认知，当业务需要突破和转型时，你就转换不过去。华为早年手机业务做不起来，也有这个因素，它习惯于运营商业务的直销模式，无法切换到手机业务的分销模式。

第二个发展限制是人才结构的限制。培育新业务的关键是选拔能独当一面的领军人物，而在过往单一业务的情况下，企业家就是核心业务的负责人，他下面是专业性人才和管理人才。做新业务时，最大的瓶颈往往是老板，他的经营思想还停留在过去轻车熟路的业务模式，不知道如何识别和支持新业务的领军人物，一味延续传统业务模式，无法把企业带进业务转型的正确轨道。

企业于是陷入了人才困境，老板觉得可能是内部的人不顶用，招来了外面的人。但如果新业务与老业务脱节，前者对后者没有依赖性、关联性，那么新业务是培育不起来的，不熟悉内部情况的空降人才也会觉得无用武之地，在资源支配和文化环境处处掣肘。总之，企业如果缺乏合适的领军人才，不知道怎么搭新业务团队，对业务转型和建立新增长极没有开拓变革的整体理念，新业务注定做不起来。

建立增长极的第三个限制是机制的限制。管新业务和管老业务的机制和方式是不同的，大多数企业不会区分，会拿老业务的机制给新业务，新业务的机制理不顺，内部创业无法发育。

第四个限制是内部治理上的限制。新业务团队的领军人物就是个企业家，对新业务团队的治理与传统业务的管理应有一个突变，应视每一个新业务团队为一个创业的企业。合理的治理模式是把新业务团队领军人物作为一个共治的企业家团队，从过去单一的企业家带团队转型到企业家共治的组织治理模式。否则，按老办法指挥新业务团队，老板事事在新业务策略上做安排，这种情况下，新业务很难突破。

第五个限制是文化氛围上的限制。很多企业的文化氛围不支持创新，不支持开拓新业务，墨守陈规、集权唯上的工作环境使得众人不敢越雷池一步，有创新作为的人得不到激励。

综上所述，突破新业务、寻找新增长极是一个系统工程，需要在业务拓展路径上做安排，机制上做保障，要有合理的治理架构及团队搭建、文化支持，这是企业打破经营瓶颈、建立新增长极的系统条件。有时企业的战略可能安排得很好，但如果其他系统性配套条件不够，新业务也起不来。

这就需要企业从系统上去突破，一旦系统条件具备，获得了系统性突破，这也意味着企业获得了一种自我跨越的核心能力。回头再看华为案例，我认为手机业务的崛起标志着华为获得了培育新业务的能力，所以它再继续突破新业务，就不像过去那样举步维艰，不再需要耗费过长的时间。

以上归纳出了突破新业务、获得新增长极的五种障碍，以及打破障碍的主要原则。在后面的直播分享中，我会分成五个专题，用第二讲到第六讲来与大家逐一做深度的解析。今天后面的内容，我重点跟大家谈一谈，企业应如何规划自己的新增长极，我主要从业务的不同突破路径上去做一些探讨。

企业寻找新业务增长极的十大路径

我对很多企业的发展路径进行了梳理，立足于我的研究和分析，我认为企业在寻找新增长极上的路径上，大致有十个方向可供参见。每个企业可以对照这十个路径来看一看，对照自己的资源能力和产业周边环境，看自己有没有可能通过发掘内部潜力和借力于其他相关条件，创造出新的增长极 。

一、在能力和资源的边界上寻找增长极

企业通常都形成了自己特殊的优势，也拥有了许多特殊的资源，这是企业的财富。应该把这些能力和资源用到极致，把价值放大，这是企业探索自身能力的一个方向。德鲁克说过，企业就是要把自己的技能和资源用到更多的地方，他进而强调，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。企业获得自己的核心技能是需要成本的，如果把它用到更多领域，则意味着成本被不断地摊低，效益就会滚滚而来。把这个理念用到极致的就是亚马逊。

我们来看它的业务结构。你刚开始研究亚马逊时，会感觉它的业务非常凌乱，背后的逻辑在哪里？比如它做图书，还做出版、电子图书、数字漫画分销、有声读物、媒体，包括电影数据库、数字音乐服务、APP、视频、票务、游戏开发，还做零售业务，包括电商销售、全食超市，它在很多领域有自己的自有品牌，业务领域涉及生鲜、支付平台、外卖、众包、云业务、能源交通等，它建风力发电厂、太阳能发电厂，业务版图还包括无人机送货、海洋运输等。亚马逊的商业版图如此庞杂，按照过去的战略理论，我们是无法看懂亚马逊的。

很多人在质疑，它的业务到底统一在哪里，内在统一性是什么？如果按过去必须聚焦核心业务的理论，亚马逊早就该关门了，但是它反而发展得很好，市值这几年一直排在全球前三，时不时地成为第一，它是全球商业的第一军团。亚马逊业务布局背后的逻辑其实很简单，正如贝索斯的一个重要战略思想，他认为线上零售是一个大趋势，其重要性一定会替代线下零售，因为它对客户有利，随着搜索手段日益发达，线上零售大大节省了客户的时间，同时，线上的商业链系统日益完善，也能帮顾客节省购买成本。

为了达到这样的线上服务能力，需要大量基础设施的投入。我们知道线下零售的基础设施投入是很大的，包括门店、与门店匹配的物流、收银系统等，线下零售经过几十年的培育，它的体系变得稳固了。发展线上零售，同样需要一套匹配线上业务的基础设施的支撑，如根据线上业态建立物流系统、服务客户的个性化算法系统等，以使得线上交易界面能围绕客户个性化需求不断调整、改善，提高配货的效率。

亚马逊早期投入了大量的基础设施，包括云计算系统、线上交易系统、物流系统，而对基础设施的庞大投入是需要规模来支撑的，如云计算能力除了用于零售，还能用于影视、视频、音乐等诸多零售、分发领域，于是亚马逊把自己的线上基础设施能力向不同的领域复制、扩展，于是形成了它看似庞杂的业务结构，其背后的逻辑统一于深厚的基础设施能力，表面看上去业务布局很散，但仍统一于基础设施能力的边界内。

大家可能觉得，贝索斯的亚马逊模式是我们这些普通人无法企及的。放眼世界，很多优秀企业都是沿着这个路子发展的，我们可以再看看日本“经营四圣”之一稻盛和夫，他创立了两家世界五百强企业——京都陶瓷和日本第二电电KDDI，还一举成功重建了破产重组的日本航空公司，这是一位伟大的企业家。

国内企业界对稻盛和夫了解比较多的，是他提出的阿米巴经营理念，我们再看看他为京都陶瓷定义的战略。到了日本你会发现，京都陶瓷这个企业也是无所不做的，商场里一些刀具是它出品的，医疗行业的一些关节、支架之类的精密件是它做的，工厂里很多精密刀具也是它做的，它的业务非常多元化。

当年稻盛和夫的经营逻辑确立为，业务的核心是陶瓷研发，京都陶瓷在这个技术领域有大量专利，而且这些技术的适应性很广泛，所以经营逻辑就建立在尽量去扩大、覆盖自身陶瓷技术力量的应用领域，在哪里能应用，企业的业务就往哪里延伸。比如用高硬度的陶瓷生产各类刀具，人体对陶瓷植入件的排异性小，所以又研制各种医疗用陶瓷器具。由此可见，京都陶瓷多元化的业务领域也是建立在自己核心能力上的。

再看看我们身边的企业，如北京的华夏典当行。我跟华夏典当行的老板聊，他在全国已经做了几百家店，有了一定规模，他说现在要往珠宝零售发展。他为什么这么布局？因为多年做典当行，他们积累了珠宝鉴定能力，擅长评估珠宝等高档消费品的价值，这是经营典当行业的一种核心能力。华夏典当行是中国典当行业里实力最强的一家，它之所以有进入珠宝领域的实力，正因为价值鉴定能力同样也是珠宝行业一种重要的核心竞争力。

概言之，在资源和能力的边界寻找增长极是企业突破业务瓶颈的第一条路线。

二、 围绕客户价值提高寻找增长极

第二条路线是围绕客户价值寻找增长机会。客户从认识我们，到向我们购买产品和服务，这个过程企业要付出不小的获客成本，如果进一步去挖掘客户价值，也能把经营成本摊低。

经营学上有一些经验数据的说法，虽然不一定精确，但值得借鉴，它代表着一种客观的规律，如有这样的说法：获得一个新客户的成本，是保留一个老客户成本的5-25倍，向老客户做销售的成功概率是向新客户做销售成功概率的3-25倍，进行复购的老客户消费平均额是新客户购买额的两倍左右。总之，维护好已有的客户关系是企业经营重要的战略点，要提高与客户发生交易的频度，这些都是基本的商业共识。

基于这个逻辑，对原有的客户，企业怎么能卖给对方更多的产品和服务？从这里，企业也能找到新的业务增长极。这方面做得最到位的中国企业是小米，大家看它的产品线，觉得它怎么啥都做，产品线太长了，业务布局是不是太散乱了？小米用八年时间做成了世界五百强，九年时间突破了两千亿，其业务布局背后的逻辑是什么？就是围绕着经营与客户之间的关系，不断拓展与小米客户间交易的宽广度和深度。

通过手机，小米早期与手机用户构建起一个年轻客户群的黏性，小米产品对米粉群体的吸引力在于两点，一是科技感十足，二是能帮客户省钱。如果只有手机产品，小米与米粉的互动频率是不够的，这些年轻人还需要些什么产品？于是从既有科技感又能省钱的客户价值理念出发，小米生态拓展出品类丰富的新产品，包括手机周边、家电、日用小电器、各种个人随身用品、生活用品等，获客成本因交易频度的增加而逐渐摊低了。

在2015、2016年时，小米的第一波增长遇到瓶颈，但小米从2014年就开始生态链布局，对它来说可能有点晚了，但总算推出了生态链产品的增长极。从2017年，小米重新进入了快车道。

华为从做自有品牌交换机，到现在为运营商客户做一揽子“交钥匙”方案，围绕着深化客户关系，与客户达成更多交易，它正在不断拓展产品和服务内容，不断去放大客户价值。参见这些优秀企业的案例，循着这个逻辑，企业可以先做好单一产品，然后沿着产品线去不断拓宽，当产品和技术积累到足够多，就有能力去做整体解决方案。如果一上来就想为客户做整体方案，是做不好的，因为你对客户需求的把握不够，实力也不够。

（华夏基石训战咨询公司联合创始人、联席CEO  苗兆光博士） 

做好解决方案，下一步就是帮助客户做好运营。很多做医疗设备的公司刚开始做单一产品，当围绕医用场景做了更多产品时，就开始给医院实验室做整体解决方案，到后来可以承担医院检验科的整体装备和职能运营，医院有什么需要检验的都交给它干，相互间做好服务定价就行了。

三、 扩大客户的基础，拉开客户的宽带

不断扩大客户群，拉开客户基础的宽带，这也是企业拓展业务领域，在市场上攻城掠地，剑指行业重兵地位甚至王者地位所常走的路径。再以华为为例，早期相比行业里的巨头，华为力量弱小，只能从低端产品开始做，面向农村市场。它不断地从低端市场往上走，不断突破，最终形成对运营商的全面覆盖，全球在电信行业有一千二百多家企业，大部分都被华为覆盖掉了。

当年我跟华为的管理干部交流，他们有个逻辑，西方领军企业通常聚焦于对高价值客户的服务，如爱立信的服务只提供给全球运营商总数中约三分之一财力雄厚的高端客户，放弃剩下的它认为不赚钱的。西方大电信公司对客户的挑剔，给了早期华为以逆势发展、逐步蚕食竞争对手市场的机会。等到华为能全面覆盖客户时，因为它的技术能力、产品质量多年来已大为提升，所以也没给对手从低端市场包抄留下机会。

不断扩大客户宽带，拓展客户基础，大家从华为波澜壮阔的发展壮大历程能看到，这种战略还是很有杀伤力的。从低端市场不断向行业王者的地位攀登，这是客户与市场拓展的过程，也是华为锻造自身核心实力的过程。

四、 在产业的纵深上寻找增长极

一个企业做多大、做多长，取决于它的价值链长度。它可以把原材料、生产、销售都做了，也可以只做其中一部分，价值链的长短决定了企业业务的边界。沿着产业的纵深去寻找机会，企业也能找到新的增长极。

这次美国制裁华为，限制打压它的供应链，我们才知道除了做运营商业务和手机，华为早已开始往产业的上游布局，已经在做芯片和操作系统，早就在做战略备份。我们都知道，在手机产业链中，做整机是不赚钱的，赚钱的部分在硬件业务上是做芯片和屏幕。手机行业竞争日益白热化，发展趋势是做硬件越来越不赚钱，未来这个行业靠什么赚钱？靠软件和操作系统，如安卓是赚钱的。华为开始布局芯片和操作系统，其实也是顺应行业发展趋势之举，从未来的竞争计，它的手机生产能力必须向上游走。

操作系统的优势依赖于生态，在这个领域，中国企业是没有优势的。如果没有特朗普制裁令的干扰，华为手机操作系统的推出本来是需要一个适当时机的。总体而言，华为在战略上可以说做好了准备，它与苹果技术的差距越来越拉近。我认为，特朗普的大棒反而为华为操作系统赢得用户的同情和支持提供了机遇，其实华为是早晚都要走这一步的。由此我们看到，华为是沿着产业的纵深来寻找新增长机会的。

歌尔声学是我以前的一个客户，它是做代工的，它的战略也是在向产业的纵深走。开始它的价值链很短，作为代工企业，核心竞争力取决于它的模具水平，所以必须提升模具技术水平，延长自己的价值链。我给企业做顾问时，会先观察它的价值链，看它的长度够不够，价值链短的企业在产业里的风险特别大。因此，企业要多看看自己所在的产业链，寻找自己可以向上走的环节，寻找向产业纵深拓展的新增长极。

五、 在颠覆性业态上投入重兵，建立增长极

在互联网时代，发生颠覆性的改变成为常态，不知道从哪儿来一个竞争对手，就能把你给颠覆掉，这是令大部分中国企业焦虑的。如滴滴的出现使得出粗车生意难做了，很多出租车司机的收入下滑了百分之三四十。在颠覆性业态这个领域，企业要做的不是去寻找增长极，而是尽早构建自己的新业态增长极。

一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业要大力投入，培育新业态增长极。企业的发展常处于这样一种悖论的状态，明明看到新业态会颠覆当前业务，还是要尽全力去培育新的能力，自己打败自己。《射雕英雄传》里武功最高的老顽童周伯通就能左右手互搏，企业也得练就这般功夫，如果你不去自己颠覆自己，别人会来颠覆掉你。

这方面做得最好的是美国的奈飞（或称网飞，Netflix）公司，这两年《奈飞文化手册》在企业管理界很火，追美剧看《纸牌屋》的朋友们应该知道奈飞，这部爆款美剧就是奈飞出品的。

刚开始奈飞业务很简单，它做DVD出租，通过线上出租的方式把对手颠覆掉了，因为线上经营的成本低。1997年成立的奈飞到2005年，生存也遇到压力，挑战来自于新兴的流媒体（如同中国的优酷、乐视等），后者提供在网上观看的内容。

生存压力使奈飞也向流媒体行业进军，开始它跟DVD供应商好莱坞、迪斯尼等公司协商，希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作，但遭到后者拒绝。奈飞于是进入内容领域，一举成功，成就了自己。我们再看中国的企业，眼睁睁看着新业态来了，大量的企业束手无策。我服务过一个软件公司就是这种情况，看到了趋势，但不敢果断进军新业态。

大家看到这次疫情中，很多软件公司的远程办公、远程服务平台乘势而起，如阿里的钉钉和腾讯的企业微信，这些线上办公、线上服务平台对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆。原来企业要花几百上千万买一个ERP来自己独享，付出很高的购买成本，而现在的线上办公工具如企业微信是免费提供使用的，钉钉、企业微信对传统做ERP的厂商形成了颠覆，前者的通用功能免费使用，高级服务功能需要定制、购买，如另外增加库存功能、销售功能等。

说到微信,马化腾说过一句话：如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没有了。因此，当米聊等手机社交软件出现时，微信就不顾一起代价地压上去了，这就是在颠覆性业态上集中投入资源，加快步伐建立增长极。因此，当企业的老业务遇到新业态的颠覆威胁时，要用最快的速度集中资源，压强投入，尽快建设起新的核心能力。

六、 发现即将爆发的风口，马上扑上去

即将爆发的风口也是企业要密切关注的。做企业，首先要赚到风口利润，看到新风口来了，一定要扑上去。什么叫风口？就是当某个产业机会爆发时，即便你做得很差，也能从中获利。所有的大企业都是被大风口成就的，大风口可谓百年不遇。当风口到来，企业不要去讨论理论和逻辑，最重要的是抓住风口带来的宝贵机会。

正如小米，当智能手机换机潮到来时，它迅速做了起来，当做到两千亿的水平时，即使存在不足，它也有了更大的战略空间，可以通过不断改善管理、能力去提升经营水平。张一鸣的字节跳动也是一个很厉害的公司，刚开始它只做今日头条，很长一段时间并没有布局线上直播平台，而另一个互联网公司快手，2012年11月从做短视频工具应用的初始形态转型为短视频社区，这些年来经营视频分享社区和视频直播平台，体量一直不大，到2017年还没有市场部和运营推广。

2016年的快手已经进入快车道，有了四亿用户，日活量达到四千万，这意味着直播的风口就要来了。看到风口，张一鸣在2016年紧急布局字节跳动的视频和直播业务，以几乎疯狂的力度一下子推出了抖音、西瓜视频、火山小视频等短视频产品矩阵，从不同的产品定位，全方位地重兵压上去。这些产品都基于字节跳动的大数据算法，但以这样的阵容强推，其逻辑是基于张一鸣对短视频风口的判断。

再看阿里巴巴。它1999年成立，刚开始做跨境电商，帮中国中小企业寻找境外的销售机会，成立中国供应商集团，是一个B2B的线上交易平台。早期马云并不看好中国的线上2C业务，认为中国商家与消费者交易活动中的诚信问题不好解决。

2003年非典疫情爆发，社会几乎所有商业活动都停滞了，马云看到了机会，线上零售一定要加快发展。虽然当时阿里巴巴只成立了四年，体量不大，只有几个亿，马云在这时开始上马淘宝，从当年五月，阿里大规模投入做淘宝。显然，全力上马淘宝业务的战略不是基于与阿里原有业务边界的联系，而是基于马云对线上业务风口的敏锐判断。

企业成功创业需要风口，虽然刚开始能力不强，服务做得不够好，客户永远是挑剔的，如果没有风口的助力，你怎么能起来？所谓风口就是需求的急剧爆发，能力不够强的企业也能从中分得一桶金。

七、 从产业的未来趋势上寻找增长极

企业要抓大趋势。现在新冠疫情来了，我跟同事交流，疫情对中国企业会产生什么长远性影响？一向以来，中国大部分企业家惯用的都是调适型战略，在行进中，走偏了向左边调调，再向右边调调，像骑车行进时，两手不断地去调整，这也相当于“白猫黑猫”方法论，大致让自己保持在一条行进的直线上。

这种经营思维的不足是缺乏长远规划，很少对资源进行长期性投入，大部分中国企业都有这个缺陷，这样的企业家以为自己走的是一条安全路线，殊不知远处潜伏的危险正在不断逼近，正如德鲁克一句很形象的描述，“缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”这也是为什么美国人说中国企业和日本企业没有战略头脑，都是基于竞争、基于现实机会做经营。

现在智能化时代来了，很多企业不动，他们不知道往哪里动，心里指望同行先干，然后自己见势跟上去，反正这么多年都是这么做的。他们没有基于长远去主动布局，不去主动拥抱趋势，没有永续经营的大战略。我最近在研究亚马逊，对亚马逊和阿里做对比研究。我真的有一个深切体会，研究华为我有一种亲近感，华为就像一个农村孩子，经过千辛万苦的奋斗，它成长了起来，令我心中倾佩。

当我研究阿里和亚马逊，心中是深感佩服，这两个公司都有极强的战略头脑。亚马逊1994年成立，1997年上市，自上市起，贝索斯每年都给股东写一封公开信，此举也体现了亚马逊志在建立长期战略、持续探索新增长极的雄心。它深信，线上业务模式要领先于线下零售整整一个时代，所以亚马逊聚焦于对线上业务基础设施做大规模投入，因为足够深厚的基础设施乃是做好线上业务的基石。

线上基础设施需要巨大的投资，而线上业务须具备相当的规模，才能消化这个投资。这就是亚马逊的业务逻辑：围绕着做好深度客户价值，围绕着把线上业务彻底跑通，先花大力气把基础设施构建好，再在此基础上，进行全方位的业务规模扩张。贝索斯在1997年致股东信中特别强调，他将一切放眼于长期，用长期战略的眼光做基础设施的投资。贝索斯在每年的股东信中复盘亚马逊的经营成果，向来聚焦于公司现金流的增加、客户数和回头客的增加、基础设施投入的增加，丝毫不谈利润的问题。这就是从长期去布局，这就是一个伟大企业的战略思想。

这样的公司一旦具备了规模，你会发现，它已经成长为一个很难被别人打败的巨无霸了，现在的阿里也一样，它现在的实力已经非常强大了。这就是大企业的经营思想，它们的眼光永远投向未来，永远在为未来的胜利做准备，所以企业要想做大做强，业务布局一定要看长期的趋势。

同时，也不一定是大型企业才能立足长期趋势谋发展。前面我们谈到万孚生物，有一次我跟创始人李文美教授聊，给他提了一个建议：从现实业务看，你这个公司生存无忧，但如果要往百亿级别发展，你必须从现实业务里脱离出来，去思考战略层面的事情。很佩服李总，他告诉我，听完我的建议，下一件事就是把它郑重记在了小本子上，记在了脑子里。他一直是在这么走的，所以万孚的战略布局就做出来了。

对医疗行业来讲，它的本质是造福人类，医疗企业不能先考虑自己的营收，要先考虑客户需求，只要有一种疾病存在，就需要有对应的检测手段，所以医疗行业不像别的行业，检测用品不存在爆品市场、大单品市场，种类繁多，而每一种营收规模都不会很大，通常只有几个亿，不可能一种产品就做出几十亿。比如现在有新冠病毒，病毒出现之前你不可能对它投入研发，而病毒一旦对人类造成了害，就必须有一个平台能做好它的检测产品。

医疗行业立足长期的业务逻辑，首先要对技术平台做投入，未来规模能做到多大，与所拥有技术平台的实力有关。医疗产品企业是通过在医院为病患客户提供价值的，全世界医院数量是有限的，随着你的产品网络不断覆盖，最后产品的成本就能实现最小化，在销售体系发达的情况下，企业需要的是做出更多的产品。因此，我对李总说，现在限制你们的就是销售网络的规模，等你们的规模覆盖到足够大的领域，只要产品种类足够多，销售成本即可大为降低，整个业务就能跃升到一个全新的规模。

立足于这样的长期战略，万孚聚焦于技术研发，一个技术平台一个技术平台地去培育，每个平台都能演绎出很多产品。这次，万孚成为提供新冠病毒检测用品的五家企业之一。这几年下来，万孚积累了不少有技术含量的新产品。

李总认为，对中国来讲，存在的一个大问题是医疗成本太高，随着社会加速老龄化，医疗成本必须控制住，不管以后医改方向往哪里走，这个社会性问题必须得到解决。医疗成本怎么降下去？必须提升基层医疗的能力。当很多企业都不知道怎么在村医、乡卫生院、社区医院这个市场怎么赚钱的时候，万孚就开始在这个领域布局了。这是一个基于长期战略的举措，可能短时间内看不到利润，但一旦把框架建设好，把路子跑通，等到别人醒过来，再想去揽这块业务时，进入的难度就很大了。

综前所述，中国企业现在已经成长到应该着眼长期趋势进行产业布局和市场重新定位的时候。

八、 在与现有业务形成互补的业务上建立增长极

在与现有业务形成互补的领域建立增长极。我们看到很多企业的业务模式是有缺陷的，资源在大部分时间处于闲置状态。比如滑雪场业务，也有滑雪场老板找我们做咨询，它一年营业时间只有三个月，其他时间里资源闲置。又如建筑公司，尤其在寒冷的北方，每年有好几个月无法施工。海南的旅游酒店同样是资源闲置，营业旺季通常只是在冬天。

存在资源闲置问题的企业，在业务上要从与现有业务互补或能形成对冲的区域寻找增长极。

九、 利用与合作伙伴的关系建立增长极

利用与合作伙伴的关系建立增长极，这也是商业模式上的一个新的突破。关系也是生产力，现在的移动互联社会，人和人之间的关系在改变，创造价值的方式也在改变。

小米是一个典型的例子，当有了客户群和能力平台以后，它用生态链的思维建立新的增长极，团结了一大批中小企业，给它们赋能。小米用自己的供应链、销售渠道帮它们解决供应和销售，在产品价值链条上聚焦于研发新产品，通过一整套体系来给生态合作企业赋能。

再来看京东，它通过打造生态链，把自己的完整体系构建起来。另一个思路是加盟到一个生态中，从而建立新业务增长极。京东为什么要加盟到腾讯的生态？腾讯是一个拥有庞大流量的公司，它自身对流量的利用并不是很强，京东加盟后获得了腾讯的流量输出，业务因而得到了腾讯的助力。

苏宁是另一种情况，它有庞大的实体店业态，本身缺乏互联网基因，进入线上业态需要改造自己的基因，其实难度是很大的。苏宁加入了阿里的业态，后者的引流和大数据助力苏宁迅速构建线上业态。又如沃尔玛这类零售企业，它们可以要么通过自己搭建生态来寻找增长极，也可以去加盟别人的生态。

今年有一句流行的话——“要么生态，要么被生态”，“被生态”并不是一件被动的事，每个企业都可以建立自己的生态，也可以加盟别人的生态。概言之，企业可利用自己的外部关系去搭建增长极，与合作伙伴结成生态关系，实现各自能力的互补和利益的共赢。

十、 在使命牵引下，通过激活组织建立增长极

前面谈的是向企业外部寻找增长极，现在我们再来看看如何通过激活组织内部，在使命牵引下建立新的业务增长极。中国改革开放40年来所获得的成就，工业领域主要的激活力量来自于开放，在农业领域，主要是解开过去思想和体制的束缚，土地承包制一下子把农民的生产积极性激活了。

疫情导致的对高品质口罩的市场需求，让大家更加关注到3M（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼苏达矿务及制造业公司）这个公司，它创立于1902年，总部在美国明尼苏达州圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业，大家戴的KN95口罩多数是它生产的。3M生产了数以万计的创新产品，在医疗产品、公路安全、办公文教产品、光学产品等核心市场占据领导地位。今年1月底，3M公布了2019年全年业绩报告，全年净收入超过300亿美元，净利润约45.7亿美元。它最早是一个采矿公司，矿业生意做得不好，无意之间发明了一种砂纸，反而从生产砂纸赚了钱。受此单品创业成功的启发，3M大力鼓励内部员工创业，据说它每年都有至少五百种创新产品推出，这些产品覆盖到各个领域，很多产品受到客户的喜爱，销路通畅，陆续成为企业新的增长极。

有一个数据，3M每年销售额的50%，都来自于过去四年中推出的新产品，10%的销售额来自于过去一年中推出的新品。它现在有六万多种产品，应用范围涉及生活、生产的方方面面。

3M布局新业务的逻辑也很简单，首先看自己掌握了多少独家核心技术，据说它现在有42种硬核技术，它把这些技术开放给产品研发人员，激励大家去创新，把成熟的技术通过不断研发，推向更广泛的产品应用领域。

它有很多激励措施，定期召开开发者大会，内部管理上还有一个著名的15%原则。3M员工可以自行掌握15%的工作时间，在这个时间里不需要向领导汇报自己在做什么。在宽松的创新导向工作气氛中，员工自主开发出来的往往是很好的新品，源源不断的创新产出把公司的市场不断拓宽，3M正是这样一个通过内部激活不断拓展业务增长极的科技企业。

以上是我今天跟大家分享的企业寻找新的业务增长极的十种路径，在后面的系列直播讲座中，对于寻找新增长极的企业如何搭班子，如何带团队，怎么在组织上进行支撑，怎么营造激励创新进取的企业文化氛围，将再逐一为大家作深入的专题解析。谢谢大家！

答疑环节：苗老师回答直播听众的现场提问

提问：多个增长极与企业主业的规模有关系吗？

苗兆光：两者没有太大的关系。我刚才讲过阿里的案例，它2003年在做跨境电商的2B业务，那时候业务体量也不大，同年5月推出淘宝业务。我不认为企业要做到很大的规模，才能去考虑第二增长极的问题，因为业务体量尚小时，可能更需要寻找新的增长极，而之所以体量小，很可能是特定业务本身就不具备大的增长空间，

如果企业现在的业务无法满足发展的需求，这时就要考虑寻找新增长极的问题。当然，大企业更需要足够的增长极支撑，因为它资源的空间更大，战略自由度比小公司更大。战略自由度较小的公司在创新上会受到一定限制，但这并不意味着你不能去创新，需要的时候就要去做。

提问：格力的业务比较单一，专注于空调，对于格力开拓新的增长极，您如何解读？

苗兆光：企业里面存在很多二元的悖论，比如，如何在聚焦和扩张之间平衡，在控制和授权之间平衡？如何在激发员工自主性与强调公司纪律之间作平衡？企业经营中天然地存在很多矛盾，处理好这些矛盾，找到矛盾的平衡点，是企业最重要的事情，也是最难做好的事情。我们之所以要制定企业的战略、政策、制度，都是在二元矛盾之中找到一个又一个的平衡点，这恰恰是一个公司的核心领导力所在。

提问：在发展生态链业态的过程中，通过与上下游伙伴合作，或直接自己投资上下游产业，那么，我们应怎样去判断时机？

苗兆光：我是这样判断的，对企业来讲，在业务体量还不大的时候，现实生存是第一位的，如果你失去现在，也一定没有未来，增长极是解决企业未来发展的问题，在保证活下去的前提下，留下一定的战略性投入。对新业务增长极投入的第一个原则是量入为出，如果你的资源有限，你不能去动企业赖以生存的根基业务。

前面我们讲到麦肯锡的业务三层次模型，这个模型就是解决现实业务与未来业务的关系、比重问题，企业要在确保生存的前提下谋未来发展，不能动摇根基。华为每年拿出不低于10%的资源投入研发，其他企业也要为未来业务找到一个适合自身情况的投入比例。

第二个原则，当出现行业出现颠覆性业态，企业要不顾一切代价地扑上去，这个增长极是你必须去建立的。

提问：企业的业务高度聚焦和寻找新的增长极，二者是否存在矛盾，如何寻找平衡点？

苗兆光：过去我们为企业做战略，争论最多的地方就是如何把握业务聚焦和多元化这一对矛盾，这个问题困扰了很多企业。我认为过去的经营理论和战略观存在局限性，我清楚地记得，90年代我在人民大学学习管理理论，老师们很强调多元化战略，那时还叫做多角化战略，讲课中列数多元化战略的优点，如可规避风险。后来，当中国企业的健康发展受到多元化冲动带来的困扰时，我们又开始强调聚焦战略。这两种理论导向实质上都是归纳法，是对过去特定时间段里中国企业实践的一种经验总结。

最近15年来，管理学界对企业经营之道的探索有了一种新思维的突破。我认为做企业其实并不是在业务聚焦和多元化之间做选择，大家想一想，为什么三星公司做成了一个形同国民经济格局般复杂的公司，为什么会产生这种结构？这个公司做得很好。你要知道，三星是在韩国做起来的公司，它国内市场空间有限，业务缺乏足够的发展空间，它不往国际市场去，能行吗？无论哪个国家，单凭国内市场不可能装得下具备几千亿美金体量的超大型公司。

同样，日本企业也走多元化，与国内市场空间狭小也有直接关系。中国公司也同样如此，综前所述，我认为把握业务聚焦与多元化这对矛盾并不是企业的战略第一性命题，有效增长才是企业战略的第一性命题。为保持有效增长，如果现实业务的空间足够，经营风险也没那么大，你可以就聚焦专业，而当现实业务空间不够了，经营风险在加大时，你就必须进入新的领域。

总之，企业战略最重要的立足点是有效增长，今天我一直试图给大家传递这样一个新的战略视角，促使大家对企业战略做一个新的思考，当我们习得了一种新的认知视角和思维方式，就要努力从过去陈旧的认知束缚中把自己解放出来。以上是我对企业增长战略的一些思考，时间关系，答疑到此，谢谢大家！‍‍（整理 / 编辑：杨晓梅）