1997年，香港回归。

刚创业10年的任正非一点都高兴不起来。

他感受到了前所未有的压力，尽管公司在业务上可以说是高歌猛进，但在管理上，问题层出不穷，解决一个又来一个，处处灭火。

1997年的华为，就像是一位发育不协调的孩子一样，身体在长，脑子不长。

而任正非，像极了一枚焦头烂额的HR。

 01 

那一年，让任正非夜不能寐的问题，有好几个。

1997年，华为的销售已经到了41亿人民币，位列是中国IT企业的前十名。公司员工人数超过5600人，是一家不折不扣的深圳本土大公司。而在这一年，新浪、搜狐、网易这三家互联网巨头才刚刚成立，央视开播《康熙微服私访记第一部》。

任正非是历史迷和军迷，他很爱看历史剧。但他带着那么大的一支队伍，内部处处都是问题。如何招到牛人、如何激励团队、如何留住员工、如何管好干部... ...这些问题都让任正非常常失眠，他压根没心思看电视剧了。

任正非想到了一个解决办法，就是让专业的人做专业的事，于是，他找来了6名人大副教授，作为外脑，帮华为起草《华为基本法》，任正非希望这部基本法，成为华为人执行的统一纲领。

理想很美好，现实很残酷，一切都不在任正非的掌控中。

《华为基本法》在当时并也没有起到立竿见影的效果，因为市场变化太快了，而基本法想要深入人心，需要时间和推动。

任正非感到前所未有的力不从心。

 02 

更让人头疼的问题，是人的问题。

任正非找来人力资源部的总监，张建国，和他商量对策。

张建国1990年就加入了华为，1992年起先后担任华为公司福建办事处主任、北京办事处主任、上海办事处主任，1995 年出任华为公司市场部副总裁。1996年出任华为公司副总裁、人力资源部总监，可以说是任正非最信任的人之一了。

张建国发现，在研发方面，公司有两大顶梁柱，他们分别叫郑宝用、李一男。这两位顶梁柱能力确实不错，在自己的领域中能够独当一面，不过二位年轻气盛，很难管教，特别是李一男。

1997年的华为，依然没有成体系的管理流程、研发机制和决策规范，内部工作就是反复折腾。

销售乱答应客户需求，研发加班加点应付，最后发现需求没有没有沟通清楚，然后就反复折腾修改，工作效率极低。

各个部门之间还山头林立，内耗不断。任正非和张建国每天都在和各个部门开会，三令五声统一思想，协同前进，但效果甚微。

任正非又当爹又当妈，把自己搞的狼狈不堪。

 03 

焦虑中的任正非，觉得如此下去，并不是办法，他把自己关在办公室里三天三夜，最后决定，不能再这样下去了。

于是和张建国打了声招呼，自己出门，打算看看外面的世界。

任正非去的目的地是美国，因为在那里，有他眼中全世界最好的学习对象，以及最强劲的对手，分别是：

休斯电子丨Hughes Electronics

朗讯技术丨Lucent Technologies

惠普丨Hewlett-Packard

国际商业机器公司丨IBM

在美国，任正非遇到了IBM的CEO郭士纳，郭士纳一听任正非来了，就很高兴，他自豪地跟任正非介绍IBM的管理体系，并告诉任正非，自己是如何通过大刀阔斧的管理改革，将庞大而僵化IBM拯救出泥潭。

任正非感觉自己被雷击中了一样，原来苦恼自己那么长时间的事情，在大洋彼岸早就有如此漂亮的解法，而郭士纳的这个故事，简直是为任正非量身定做。

任正非很兴奋，他当时就暗暗下定决心：无论花多少钱，也要让华为学会这套东西。

 04 

美国人做生意非常精明，郭士纳早已经看出任正非的困恼，IBM就开启了宰客模式。

他们向华为派出70位顾问，每人每小时收费从300美元~680美元不等，驻扎5年。

总账算下来华为至少要掏20亿人民币！花20亿上一套研发管理系统，而1997年，华为的销售额也就41亿人民币。

任正非一咬牙，答应了IBM的报价，花奖金一年一半的销售额来做一个管理系统，大多数的人，都觉得任正非是不是疯了。

但在任正非意识当中，管理的模型和基础，远比当下的业务重要的多。通过咨询合作，华为建立起了市场、研发、供应链、财务、人力资源、信息化等各方面的体系。

而这些体系，正是能让华为腾飞的根本保障。

 05 

1997年的这次大变革，还被华为老员工编成一个段子：1997年底，任正非换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳。

任正非冲他大喊：「开过宝马吗？」 郭士纳不理会。

兜了一圈，又遇到郭士纳，再喊：「开过宝马吗？」 第三次遇到又喊，郭士纳反问：「你嘚瑟个屁啊？」

任正非焦急地说：「不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿？」

玩笑归玩笑，但在很多眼里，任正非就是个不懂行的土豪，花钱买国外的东西，最后都不会用。

可现实却恰恰相反，IBM的这套体系还有接下来的其他咨询方案，让华为：把财务资本转化为人力资本；把财务资本转化为技术资本；把财务资本转化为流程资本。

华为保持组织活力的方法就是，开放公司系统，以及在人力、技术和流程上舍得花钱，用来累积组织势能。

任正非说过，华为一共就三种人，第一种就是聪明人，业务能力很强，解决问题能力也很强，这类是华为要画重金留下来的；第二类也很聪明的，能力也很强，但在他们眼里可能还有更高的平台，华为挡不住他们流失。第三类，就是傻子，一直跟着华为跑，如果不“傻”，就不会留下了，慢慢升到这么高位置。

为什么傻瓜也成功了？因为傻瓜不会计较眼前的得失，傻瓜就只会一门心思往前跑，就像《阿甘正传》里的阿甘一样。

而1997年的任正非，看起来像极了当下的HR。