HR首先要清楚一个问题：我是谁?我现在在什么位置?

人力资源发展有三个阶段：

1. 专业化：人员招聘、离职、人员信息、统计数据化，“心中有沙盘，手上有名单”;

2. 业务驱动：人员储备、薪酬与激励机制、不同业务动态匹配、组织设计、组织激活、文化与价值观，“机制化，场景化”;

3. 战略性：预见性、牵引性、开放、可迭代，“站在未来看今天”

HR的首要命题是认识每个能力阶段的关键特征，否则，可能“脚踏实地”做不好，“仰望星空”也做不好。

专业化：从人事部到人力资源部的转变;

业务驱动：从个人奋斗到群体奋斗的转变;

战略性：长周期的预见性和贡献度。这个阶段的HR是可以做到年薪千万的!

那么，战略性人力资源管理阶段的HR有哪些特征呢?

一、人力资源要站在未来看今天

也许你们公司的规模在1个亿徘徊，你要思考怎样突破一个亿的瓶颈，到十个亿;

也许你们公司在10亿已经徘徊了很多年，增长率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增长率翻一番;

也许你们公司50-100亿，需要思考怎么做出1000亿的突破。

这个时候，作为HR要拥有长周期的预见性，就是站在未来看，如果公司的业务、人员、客户群、市场、能力三年后在这里的话，你应该做哪些准备。

中国企业目前能做好三年滚动，已经非常不错了。如果你的体系里面还没有做战略规划，CHO的目的就是给管理层松土，让他们开始认识到长周期的重要性。

很多公司享受这种长周期的红利。

比如三星的生命科学非常强，尤其生活版块。它在十年前就开始在生命医药产业里深入研究和布局，当时就有一个以生命为核心的长周期战略规划，这种眼界和洞察力决定了企业的未来。

Facebook 创立之后，创始人说他不知道怎么赚钱，其实他是有中长期的视野。

亚马逊创始人谈到：我们企业的基本逻辑是研究在商业变化中什么是不变的。所以他把周期放得很长。

二、人力资源要对准客户

HR的客户是谁?

是老板?是员工?是各部门业务老大?

在华为内部，关于HR的客户是谁的讨论非常多，每隔两三年都讨论，最终统一到【HR的客户就是我们最终的客户】。

有人说这个太难了，怎么可能是业务客户呢?

是可以的，比如可以做一个客户满意度调查：

① 你觉得华为和爱立信的员工技能和解决问题的能力，谁高谁低?

② 员工的响应速度和职业精神，谁高谁低?

面对这样的问题，HR会感到非常冤枉，说怎么能管到远在千里的业务一线呢?

其实这个调查问题的背后非常清楚，各条线只有把眼睛盯着最终客户的地方，才有价值。

比如麦当劳和肯德基，你们知道什么时候开始推出中国的粥和油条吗?这个变化的背后意味着什么?

意味着产品决策权下放了，意味着整个采购放权了。

那么，谁解决权力的下放和组织结构的问题?就是HR。

HR要敢于走出自己的体系，把业务的客户当做我们最终客户的时候，就能够以客户的角度思考问题。所以不管是CHO、HRD还是HRVP，如果没有从客户角度感觉到你的队伍的特点在哪里，就无法和老板站在同一个视野。

有一次和客户聊天，你需要什么样的CHO?客户回答，比如邓小平类型的，比如李云龙身边的赵刚类型的。

其实，赵刚也好，邓小平也好，他在政委岗位干的是什么?他知道他的敌人是谁吗?肯定知道。他知道战略目标在哪里吗，也肯定知道。但是他平常是在办公室待着，还是跟他的部队在一起?咱们的HR也就是邓小平和赵刚，你们和你们部队同呼吸、共命运了吗?

当我们HR敢于说“我们的客户就是外部客户”的时候，你会发现牵引队伍建设的能力和穿透力就不一样了。

三、人力资源要对齐业务战略

战略管理工具有很多，华为用的就是业务领先的BLM模型。

BLM左边框是四个，业务洞察、市场分析、业务设计、创新焦点;右边是关键任务、组织、人才、激励氛围;上面是领导力、价值观。

这套系统里，人力资源回答了五个，也就是占到了5/11。

有个客户问我，为什么从业务到HR打不通呢?

首先你要有战略管理工具，在战略管理工具里面回答业务背后的HR问题。

比如说未来三年内：

哪些是直属业务、哪些是新兴业务?

哪些是0到1的业务、哪些1到N的业务?

在0到1的业务里面是产品驱动还是市场驱动?

在1到N的业务里面是客户群驱动，还是单客户的多维度驱动，还是不同的区域国家从中国走向全球化?

这种逻辑是要在业务战略上对齐的。

比如华为背后的逻辑是在电信运营商客户里面，从1做到N。他有什么特点?华为重铁三角、深耕铁三角，就是因为他的客户就300多个。

那么你公司在做公司客户增长和业绩增长时候，这些问题该怎么识别?

需要在战略管理中把它识别了。

只有把这些问题识别了，HR准备的干部、数量、质量、激励机制，组织形态才非常清楚。所以讲到BLM组织、战略如何打通到HR，核心的问题是公司业务要有机会参与讨论。

同时在这里面也要有贡献出人才、领导力、激励机制、组织准备度等等，甚至包括文化变革的一些关键的方案。

四、人力资源要导向价值创造

一定要形成自身特色的价值创造的管理体系。这个体系还要是开放并且可以迭代的，这是衡量一个组织的HR系统，是否做到很顶级的标准。

三年的业务战略规划，浓缩出几个关键，就是收入、利润、产品线等等，然后把这些信息做一张表，其实就是一张预算表。

比如说现在100亿，三年后要变成400亿，这对于HR意味着增长速度;

假如现在是利润率10%，三年后变成15%，这意味着人均效益还要提高;

中国客户比例多少、海外多少，这意味着全球化战略;

Top20的客户和长尾客户有哪些，未来客户的变化，这是客户的维度;

哪些是现在的成熟业务，哪些是孵化业务，这是产品线的逻辑。

五、人力资源的管理要素

(1)人员总量管理

首先你要回答，你现在是多少人，达到业务目标的时候是多少人。

(2)干部储备

这么多员工要靠干部带，这里面又有新业务、老业务，HR怎么在人才、组织上做预见性的回答。

(3)地理位置

分布在哪里?这个是HR非常重要的要素，在上海，在杭州，还是纽约?

(4)激励机制

假如我们要发展一块全新的业务，我们该怎么给这些人付薪，薪酬怎么设计?固定浮动的比例该怎么设计?如何牵引?

是完全用投资的眼光去并购发展一个新业务，还是自己呼唤炮火做一个混编部队去拓展，还是干脆挖一个团队过来?

这个问题腾讯到现在还没有回答。

微信张小龙团队不来自于内部，他们发展这个新业务的时候，搞了一个内部的QQ团队，跟张小龙竞赛，结果外来的和尚干过了内部团队。

这个背后是说，你的老业务、新业务的增长背后，对人才储备、激励的问题解决。还要解决绩效评价问题，创业动机问题，他们的愿景问题。

战略管理，不管用什么工具导出结果，其实最后就是一个选择的问题。

不管是BLM模型、波士顿矩阵模型还是波特的五力模型，从产生战略管理到现在，主流工具不下30种，什么样的工具合适另行讨论，但是我们HRD和HRVP要去学习战略管理的能力，才能够导入业务战略。

这就是战略性人力资源管理的逻辑。