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美国CCL领导力创新中心——中高层管理者普遍缺失的9种软能力

2019-12-27 7558 6 0 0 来源：培训经理指南

汇编 | 培训经理指南运营小二丁游

参考 | 美国CCL领导力创新中心

本文参考了美国CCL领导力创新中心的研究结论，领导者所缺乏的9种关键软能力，培易管理咨询公司结合中国管理者的现状，对CCL提出的九种关键软能力作了详细解读。

期待这些解读，能够更好地帮助中国的管理者，更加全面地发展自身的领导力，同时为培训管理者设计领导力发展项目提供重要的参考~~

领导者必须准确了解自己的强项和弱势。美国的创新领导力中心Jean Leslie博士认为，一名优秀的领导者，必须时刻清晰认识6个关键问题：

我的优势是什么？
我如何做事与做事风格是什么？
我是谁？
我的责任是什么？
我能作什么贡献？
我的人际关系如何？

新时代下的管理者，个人应随时自觉做好从经验中学习的准备，学习灵活多样性包括了四个部分：

智力灵活性是关于吸收和处理信息的能力。例如：对复杂环境感到舒适、解决问题的方法、广泛阅读、富有成效的求真。
人员灵活性是指与他人的互动。例如：政治敏锐、熟练的沟通、个人改进者、对情景做出反应。
变革灵活性是关于对变革的态度，以及在一个前进的，持续发展的环境中工作的能力。例如：不满足现状、有困难仍有所贡献、引入新思维、引导变革。
结果灵活性是指把事情做好，然而，它不同于执行，是在初次情形和变化情景中取得成果。例如：能应对新的变化、建立高效团队、适应强，能挑战自我和他人、善于打破常规，提供资源支持。

情商能够帮助领导者处理自身的情绪和对他人产生的情绪。情商水平高的领导者具有如下的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人正直，富有同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得，对于组织管理者而言，情商是领导力的重要构成部分。

当企业陷入困境，面临生死存亡的考验时，此刻企业的救世主往往不是那些高IQ和EQ的管理者，而是那些拥有高AQ的人，即所谓的逆境商指数。

在逆境中反弹的能力。对于一个领导者而言，在逆境中仅仅拥有智慧与技能已经远远不够，还必须具有极强的抗逆境能力才可能带领团队同逆境抗争并闪烁出智慧的火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基础，没有此项特质其它的技能将很难发挥作用。

善于跨越企业组织层级，向他人展示自己的幽默感和善意，并且通过积极的商业行为来培养和他人的关系。因此，当今的领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。

创建层级部门对话、共同愿景和共享的承诺，以促进有效的组织变革
以底线业绩为指导
传授能立即加以应用的相关知识
培养领导人团队和团队领导人
在整个企业组织传播领导力
提供自我发展所需的机制和机会
授权下属与辅导下属

无法鼓励团队的领导者不可能获取成功。在美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：如果没有激励，一个人仅发挥其能力的20%-30%；而在受到充分有效激励时，其主观能动性可以最大限度地被调度起来，能力则可以发挥到80%-90%。但当今领导力的发展使单向的激励不能完全满足企业的需求，领导者需要在激励他人的同时成为催化型领导

引导管理者成为催化型领导，让员工胜任，而非胜任当前任务；
领导者本身的心智在激励时获得成熟表现与满足非常重要；
引导下属选择正确的行为克服工作中的困难，提升能力；

影响人们实现目标的能力。这通常要求领导者懂得审时度势、先思考后发言。国家的政治状况和经济政策对企业发展有着很强的掌控力和影响力，有时甚至影响企业的命运。

领导者要有政治敏锐感，不是一句空话，是需要领导者不断加强政治学习、时时刻刻关心国家的大政方针而得来的。谁的政治敏锐感更强，把握好政治导向，利用好政策因素，谁就能更好地享受到天时地利等外部环境，企业就会做得风生水起。

领导者应在公司内部建立信任、指明战略方向、破除单干局面。高效团队不是一二次培训可以建成的。因为培训只解决了“知不知道”的问题，却解决不了“会不会做”和“做不做”的问题。

所以，高效团队建设是一个长期的过程，必须经过“培训+行为实施”过程的反复持续进行，让员工真正掌握这些管理行为，结合自身状况来灵活应用，达到举一反三的效果。高效团队建设是必须的管理行为一旦成为企业日常工作，企业高效团队自然形成。

自从网络科技通讯发展之后，要做到这一点越来越难，但也显得这在企业内部更为重要，信任和尊重在团队成员特别是领导者当中仍旧被置于首位。在欧美的企业文化里，这种文化首先表现为尊重个人的尊严和价值，以及对员工的充分信任，大多数的公司很少采用命令式的管理，更多的是采用目标管理法，给予员工更大的工作自由程度。

此外，注重职工的培训与发展也是构成美国企业文化的重要组成部分，向客户提供最优的服务，更是欧美企业的行动准则。

沟通能力的搭建无论是哪个阶段都是领导者必须具备的关键能力，在企业发展的历程中，部门的跨界沟通也越显重要，特别是用言语表达目标并启发激励他人是至关重要的，倾听也同样如此。

沟通和倾听是许多领导者必须掌握的关键软技能，跨界沟通的本质是通过信息的交换与对方达成一致，并在这个过程中很好的维护双方的关系，而遗憾的是当今大部分的领导者却忽略了沟通原本的目的，在多数情况下将与原本的期望演变成毫无意义的部门争执。

二、如何发展管理者的领导力？

CCL领导力发展中心是如何发展这些领导力呢？结合CCL 以及我们自己的经验，分享以下的三个关键要点，以提升培训管理者对领导力发展项目设计的深刻认知。

假设1——领导力发展项目设计的假设

CCL认为多数教育与培训机构的项目焦点是领导力发展（Leadership Development），其焦点在于能力，也就是我们常说的领导力模型，而CCL则认为，领导力发展项目的焦点不应该是在“领导力”上，而应该是在领导者身上，即帮助管理者拓展个人的能力，能够让管理者有效地完成领导角色，这个过程包括：确定团队方向、促进团队合作，并在共事的过程中维持彼此的承诺及对绩效结果的承诺。看似两者的区别不大，但实际上却是两种截然不同的项目设计思维，一个是侧重在能力的学习上（Learning），一个则是侧重在能力应用上（Doing）。

假设2——领导力发展项目设计的假设

CCL领导力发展中心认为，领导才干固然有天赋的成分，也就是人才发展领域中强调的选人大于育人的观念，但是他们坚信：所有的人都能通过各种途径学习和成长，从而能更加有效地承担他们各自的领导角色与过程，而领导力发展项目的目的与意义就是加速这个学习的过程与质量。那么，如何实现这一点呢？也就是说领导力发展项目设计的关键结构是什么？接下来我们一块探讨一下领导力发展项目的三个关键要素，这也是多数领导力发展项目真正缺失的要素：

1、设计个体评估

个体评估：如果你打算为某个群体设计一个精益的领导力发展项目，那么个体评估是一个非常重要的环节，因为个体评估可以帮助你解决以下几个学习驱动的问题：

a、个体评估有助于管理者了解他们自己的现状，包括：当前所具的优势、有效的领导行为有哪些、无效的领导行为有哪些。从某角度上讲，数据评估的本身也在增加管理者自我认知的能力，这对于管理者的领导才能发展是非常重要的。

b、个体评估的另外一个重要意义在于它能够激励管理者去客观地评价自己。如果他们通过数据评估，行业标杆的对比，发现自身的不足，这将为管理者领导行为的改变注入很好的内驱力，在这里南哥也记起了15年前，刚入行培训行业的一件印象非常深刻的事情，有一次邀请了2位大型央企的领导者参加我们的公开课，结果其中的一名央企的领导竟然在五星级酒店的培训教室里，把痰直接吐到了地毯上，而此时一名外企的女学员看到了，并没有指责与批评，而是默默地拿出一张纸巾，将地毯上的痰擦了一下，正是这件事情促动了我们与这家大型央企的合作，管理者也意识到了自己的综合素质与能力相对世界500强经理人的差距，这是一个很好地改变契机。

c、有效的评估在很大程度上为管理者的领导力发展提供了非常可信的线索，这将对项目的设计提供非常好的切入点。例如：通过评估，你发现团队的士气比较低是由于管理者的风格是不愿意将重要的工作授权给下属，通过深入地了解发现管理者不愿意授权的根本原因在于自身的完美主义性格。如果有了这些评估的数据，你就不会给管理者安排一门激励技巧的课程来鼓舞团队的士气（尽管很多公司也是这样干的），培训的方向应该是授权管理、辅导的技能以及让管理者清晰地认识到完美主义的性格倾向对团队发展的阻力。

当然，这里的评估不是说你随便找个测评工具，设计了几个维度，然后输出一张雷达图就够了（虽然很多公司都是这样干的），而是要做多维度的数据收集与评估，这包括来自同事的反馈、来自老板的评价、来自下属的意见、甚至包括配偶、父母顾客及专业教练的评价，数据的收集可以是正式的（绩效评估、360度反馈、敬业度及满意度调查），也可以是非正式的（行为的观察、游戏的观察等）。

2、提供情境挑战

情境挑战，作为领导力发展的项目设计者，你需要知道的一个道理是，并非所有的“经验|经历|工作”是具有可发展性的，只有那些具有挑战型的工作、任务或者情境才能帮助管理者走出他们熟悉的思维模式及工作模式，只有当管理者习以为常的领导行为失效的时候，他们才会去质疑其掌握的技能、结构性的知识以及做事的方法是否真的有效，也只有这个时候，他们才会认真地去反思及改变自己的看法，领导力的发展才会真正的产生，这也很清晰地解释了目前多数“知识深入型”的领导力培训失效的原因。

举个例子来说：新生代的管理是早几年热门的一个管理话题，在这个主题的研究中，你会发现多数的90+ 、95+并不像以前的80后、70后那么“听话”、那么愿意加班，甚至只是用金钱的奖惩激励对这群追求自我价值感的年轻员工会失效，那么对于管理者而言的挑战型情境则是：如何在低物质激励的情况下，透过有效领导力的发展，能够全面提升新生代员工的敬业度与执行力。很显然，单独的命令式管理或者是纯碎的人性化管理都不足以解决这个问题，从这个角度上讲，给到管理者一些“刺头”的，又很有能力的90、95后下属，对于管理者而言就是一个很大的情境挑战。当然，这些挑战会给管理者带来很大的挫败感，但从发展的角度来看，这些挫败感则是学习与成长最好的催化剂。当我们用成长的角度去回顾我们的人生经历的时候，或许你会惊奇的发现，你最大的成长与改变往往不是听了多少课、读了多少书，而是生活用自己的方式，狠狠地惩罚了你。

3、提供个体支持

领导力发展项目设计的第三要素就是提供必要的支持，这也是加速管理者领导才能发展的一个最重要的因素，作为领导力发展项目的设计者你需要知道，在各项挑战中，管理者或许会被打击到谷底，因此提供支持的一个重要的切入点就是为管理者的这种“失衡”，提供必要的激励与辅助。在这一模块与评估是紧密相关的，这种基于发展的支持也需要做到因人而已。

例如：对于一些管理者而言，激励他们改变的是：别人用欣赏的眼光看待自己的成长与进步，而对于另外一些人则需要提供更高的自由度（授权）及资源的支持。只有这些支持及时地发生，管理者在领导力发展艰辛的路上才会形成良性的成长。当然，这里的支持也包括了传统的培训手段，例如提供1对1的教练反馈，提供必要的知识输入性的培训、提供必要的“体验式|游戏化的”的培训。

综上所述：以上三点就是领导力发展项目设计的核心，通过个体评估，发现管理者的潜在问题及需要发展的点；通过设计情境挑战，为管理者的发展提供学习的载体，这是传统的领导力发展项目最缺失的部分；通过提供个体支持，给他们的改变提供坚持下去的理由。有了这三个核心的维度，那么就可以基于你在培训领域的专业知识，进行非常有创意的领导力发展项目的设计。你能把这篇文章坚持看完，足以证明你对学习的诚意。

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