来源 | 行走的帆（ID：sailing-fan）

在新兴互联网科技的冲击下，传统的华尔街老牌投行也不能幸免，纷纷启动自己的创新人才机制来适应市场变化。比如，为鼓励内部创新，花旗银行启动了名为CitiFintech的内部激励计划，而摩根大通也通过“常驻机制”来引进外部创新人才。

这其中不得不提的是号称“华尔街谷歌”的高盛。作为一家领先的投行，高盛经常为各种中小型的高科技公司提供融资和投资方面的咨询。但现在，高盛开始把投资的目光投向了自己的员工。

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在今年早些时候，高盛内部有500多个员工自发组成的团队向公司提交了创业计划。对这些员工来说，他们需要符合的要求：通过长达6个月严格的项目审核及淘汰期，胜出者可以在保留自己职位的前提下，暂时离开高盛去创办自己的新公司，而新公司也会获得来自高盛的投资。

为什么投资银行会对这些看似跟主业无关的业务感兴趣？这主要还是因为围绕投行存在的一系列客观原因，包括长期低迷的银行利率、收入增速减缓以及来自其他金融科技公司的同业竞争威胁。所以，今天的很多投行开始担心自己的未来前景。

于是，一些投行开始对新兴金融科技公司投资入股，这样也可以被看做是避免有一天自己完全被新兴力量取代所提前采取的保险措施。

然而，高盛却另辟蹊径。作为风险投资界最为活跃的投行，它不想忽略自己内部的3万6千名员工。众所周知，作为华尔街最顶级的投行，高盛的员工录取比例比哈佛、耶鲁和普林斯顿这些牛校都低。因此，高盛员工都拥有远比一般人优秀的背景。与此同时，这些员工中的很多人每年也会离开高盛去创办自己的企业。

如何能够把这部分员工抓住，从而实现“肥水不流外人田”？

2017年底，高盛在内部发起了一个项目叫“GS Accelerate”（“高盛加速器”）。该项目缘起高盛的首席战略官科恩女士。她当时在领导一个购并项目时需要为银行家们创建一个自动化工具，而这件工作的完成需要来自科技、合规和法务等各个部门通力协作。后来，这个工具被高盛内部员工的创意实现了，而且工具还能被推广到市场去做更多的应用。

2019年3月，“高盛加速器”收到了500多份项目申请，最后有5个项目获得了高盛的投资。公司对项目的要求是：能够创造营收、提升效率或改善客户体验。这5个团队分别来自高盛位于纽约、伦敦、香港、盐湖城和班加罗尔的办公室。获得公司投资之后，这些团队成员可以被允许离开工作岗位两年去创办新企业。

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获得投资的项目之一是解决了很多公司长期面临的一个难题：通常情况下，为了避免公司内网受到外来的网络攻击而实施的日常网络升级既麻烦又容易出错。该项目团队设计了一个软件可以让这个升级流程实现自动化，且每月的升级次数多达50万次。

高盛加速器项目的负责人认为其他公司也可能会对这个软件有需求。这种事情在高盛并不是没有成功先例。华尔街目前常用的一种讯息平台Symphony就是来自高盛自己最初使用的内部讯息系统，现在这个系统估值14亿美元。

所以，高盛认为这次新投资的项目也有可能实现这个效果，虽然一开始是供公司内部使用，但是对其包装和调整后可以考虑在公司外部部署，并最终实现商业化。

迄今为止，高盛已经投资了12个内部创新项目。现在就讨论哪个项目最终会取得成功还为时过早。不过，在本月（2019年10月）的一份公司发给全员的内部备忘录中提到，来自上一轮投资的一个内部项目已经开始产生营收。

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有人可能会认为，如果一个员工真有一个好的创意，彻底离开公司去创业所收获的投资回报可能会更大。但是，这样做也会充满风险。高盛对于获批的项目成员会继续支付薪水，如果有成员属于高管，意味着给他们支付的年薪可能高达上百万美元。

而对于通常的创业公司高管，他们的薪酬组成部分中现金部分很少，大多数薪酬都来自股权或期权。同时，一般创业公司的失败率还是远高于成功率。

高盛的做法，相当于让员工没有了后顾之忧，本来这些人在人才市场上都属于稀缺类别，公司也舍不得让其离开。现在的这种做法，既保留了优秀员工，而且还可能在未来给公司带来一笔不菲的投资回报，可谓是“一石二鸟”。

对于那些获批的项目，负责的团队成员需要把纸面上的创意变成真正的业务。假如项目出现意外或者无法按照预期产生营收，高盛就会迅速退出，不再追加后续投资。

这大概也是高盛企业文化的一种体现：不断地创新、突破、试错和学习。

本文部分内容来源：www.cnbc.com/2019/10/09/