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屁股的哲学

2019-09-26 6154 16 0 0 来源：人力资本管理

作者 | 一蓑烟雨

来源 | 赢领大未来（ID：yylife8）

一

屁股哲学导论

屁股是一门很大的学问。如果你总是光说不练，那你是在说“屁话”，是不好的，但如果你总想着为他人的利益而奔波，你这叫为了广大人民群众而“屁颠屁颠”，又是很好的；如果你把屁股对着客户，这是不好的，但如果你把屁股坐在客户这一边，又是很好的；如果你对领导拍马屁，那叫“马屁精”，但如果对朋友拍马屁，则又谓之“情商”高……

在2010年的一次会议上，任正非指出：在华为，坚决提拔那些眼睛对着客户、屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部；前者是公司价值的创造者，后者是牟取个人私利的奴才；各级干部要有境界，下属屁股对着你，可能让你不舒服，但必须善待这样的下属。

“脑袋对着客户，屁股对着领导。”，多么凝练！“屁股”一词在这段讲话里出现了3次，形象而生动……这再次说明了屁股的学问有多么的高。甚至在管理学界也极具知名度，“屁股决定脑袋”已经成了管理学界一个常识性真理。

今天就准备聊聊屁股，但鉴于屁股学问范畴极广，本篇只涉及其极小的一个分支，即：屁股究竟该应不应该对着客户这个问题。

二

屁股究竟该不该对着客户？

人只有一个屁股。假设我是屁股对着客户的，那么通常就是面朝企业内部（通常是领导）的姿势。有鉴于此，该不该用屁股对着客户这个问题，本质上是该不该面向领导这个问题的另一种表述。

该不该面向领导呢？

有一种方法论，把客户群做了一个细分，分成买单的和不买单的，买单的才叫真正的“客户”，那些不直接买单但却真正使用产品的人只能叫“用户”。拿家长买玩具这件事来说，对玩具厂商，家长是掏钱买单的，家长才是真正的客户，小孩虽然是最终玩玩具的，但由于他没有购买能力，不算客户，只能算用户。再例如：对互联网游戏厂商来说，虽然所有人都可以免费玩它开发的游戏，但只有那些付费的玩家，才是他们真正的客户，那些免费玩家，只能算是陪付费玩家玩的用户。

按照这种方法论，我们来看一下企业内部的情况。假如现在员工要在内部立项一个项目，这个项目虽然最终收益的是外部客户，但眼下，项目要通过立项，无疑得先通过立项评审。在项目立项这件事上，企业领导有决策权，是项目投资方，按照买单即客户这个方法论，此时，我的领导已经不再是领导，而是我的客户了。也即是说，此时面向领导，也即面向客户，只是这个客户是内部客户。此时如果果真屁股朝着外部客户了，那也是形势所迫下的正确选择。毕竟，生存最要紧，如果我都不能通过项目立项，拿什么来面向最终外部客户呢？这时所有伟大的梦想，都得让步于眼下的生存，否则只能胎死腹中，一事无成。

如果一个组织内部流程繁复，有很多很多的关卡需要审批和通过，需要很多很多的领导去决策，企业内部无形的造出了很多很多的内部“客户”，要做好项目，你能屁股朝着领导？你能不面向领导做好汇报和服务 ?

横向流程节点每多一个，最终做事的员工不得不面对的项目领导就多了一群（假定N个）；纵向的组织层级每加深一层，最终做事的员工不得不面对的行政领导又多了一群（假定M个），两者交织一起，是 N x M的关系。员工就象打怪一样，得先面朝N x M个“客户”关系，在这期间，屁股对不对着外部客户一点不重要，但屁股绝然不能对着领导，否则，掌握项目生杀大权的领导大笔一挥，项目还没见着最终客户，就已经去见了阎王。

那么，这样做对还是不对呢？

这就得用哲学的二分法看问题了。答案是：对，也不对！

通常来说，除非那些特别腐朽到不可收拾的企业，企业的高层主管都是面向客户的，都会竭力维护自己为客户服务和以客户为中心的形象。外部客户是企业生存的根本，谁会拒绝客户的金钱？如果每一层组织的客户都能代表客户，相当于是客户的化身，那么传递到最底层员工那里，他们面朝领导的做法，实质上等同于面朝客户。

如果企业有很强的领导力和高压执行文化，各层级领导都能无衰减地理解和执行上层领导的意图，代表上层领导（从而代表最终客户），这种做法也能做得很成功。比如以领导力著称的GE，这方面就很成功。在这种模式中，大脑在高层，负责思考；心在中层，负责理解和传递高层意图；基层是双手，负责最终做事，通过这种分工方式逐层传导实现面向客户的理念。

但这种模式很容易发生故障，中间任何一个领导理解或执行不到位，没能真正的代表客户，就会导致偏差。此时面朝领导，可能就意味着屁股对着客户了。并且，当今时代已不再像工业时代般稳定，充斥着巨大的不确定性，今天客户还板上钉钉要做的项目，到了明天，可能客户就不再想要了；或者客户本身都不存在了，这要求企业各层级领导都能快速响应市场做出调整，但组织和流程通常追求的是稳定，具有惰性。组织层级每加深一层，流程节点每增加一个，追求稳定性的诉求就会越发强烈，其结果就是，或者组织领导没有来得及意识到外界的变化，或者意识到了变化后，不愿意舍弃已经做出的投资决策，只能在错误的道路上先试着走下去，最终偏离了最终客户的诉求。

三

如何才能避免屁股对着客户现象？

看看中国历史上开明一些的朝代，前几代君王至少口头上是在以“民为重”的，但3-5代之后就趋于官僚和腐朽，直至毁灭。前期，每一代君王为了让基业更牢固，都倾向于发布新法典、增加新的组织层级，从而层级越来越深，流程节点越来越多，以为可以以不变应万变。这种试图构建万世基业的出发点是好的，但却不是与时俱进的，其结果无异于刻舟求剑：“舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦感乎”。

更好的做法是什么？笔者认为有如下几点：

1、战略层面：使命牵引，用使命凝聚全公司，促成上下一心。

2、组织层面：建立扁平的组织，让生产产品的员工直接面向最终客户，而非各层领导。

3、人才层面：只招聘那些具有强烈的服务客户意识的员工，不容许自以为是，对客户傲慢的员工进入企业。

4、文化/氛围层面：塑造面向客户和以客户为中心的文化导向，坚决扼杀屁股面向客户的员工行为。

如下分别描述之。

1、共同的使命感驱使所有人面向客户

都说客户是上帝，其实，在信徒的世界观里，神庇佑着人类福祉，从买单即客户的方法论来看，神也是人的客户。我曾在印度亲眼看到，虔诚的教徒穷得一贫如洗，饿得皮包骨头，却把积攒的钱去买牛奶给小牛喝，因为牛是他们的神，是他们的客户。西藏朝圣的信徒们，能不畏艰辛战胜一切困难、一步一叩首的向圣山奔去，也只因心中装着神，装着客户。宗教营造了一种共同的信仰，在信徒们心中种下了共同的使命感：对神要虔诚膜拜。

每个企业都应该有一个共同的使命感，以凝结大家的心力。在战略层面，企业的愿景/使命应当以客户为中心，把客户当神。如果企业的愿景/使命是在XXXX年实现营收翻倍，那么当营收和客户利益冲突时，你能期望员工不为了多赚一分钱而屁股对着客户吗？学生时代喜欢去逛各类步行街。当我们缓步步入卖衣服的小店时，店主满脸堆笑、端茶送水、殷勤地推荐各式衣服，服务特别好，但一旦你最终不买时，店主的脸色会瞬间拉下来，甚至是奚落和咒骂。显然，他们的使命就是赚钱，并不是以客户为中心的。

但这并不是说，企业就应该毫无私心，以牺牲自我的方式去成就客户，只是说，企业的愿景/使命应该聚焦为最终个人客户带来价值上，比如Google的使命是：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，营收和利润应该是服务好最终客户后自然而然带来的回报，它们不应该作为企业的愿景/使命。如果企业能在战略层面营造起这样的使命感，像信徒对神一样虔诚地面对外部客户，就绝不会出现屁股对着客户的现象。

如果你觉得使命/愿景离普通员工比较远，那么推荐你阅读一下《OKR：源于谷歌和因特尔的目标管理利器》一书，这本书会告诉你如何通过OKR去落地你宏伟的使命/愿景和战略。之所以推荐OKR，是因为OKR是基于内在动机出发的目标管理机制，其本质追求的是意义感，而非功利的外在激励。看过太多通过KPI导致的组织行为扭曲的案例后，你会觉得：在现有绩效管理方法中，唯有OKR才配得上宏伟的使命，唯有OKR和使命才是一体相融的。其他绩效管理方式，都是试图在用“管”和“控”的方式来达成战略。下图所示的框架即摘自该书：

2、扁平组织减少屁股朝向客户的可能

将“做地球上最以客户为中心的公司”作为公司使命的亚马逊，其组织层级比较扁平，它的很多业务都是直接一道工序就面向最终客户进行交付的，客户能直接决定产品的成败，一线交付工程师的电话直接挂在客户支持页面，服务出问题后能直接联系到他们，从而让服务交付工程师能直接面向客户，减少了他们产品生产过程中屁股朝向客户的可能，即便果真有一两个员工屁股朝向客户，客户也会快速的踢他们的屁股，迫使他们重新面向客户。正是因为这种组织设计，让亚马逊数十年来一直保持对客户需求的高度敏感性。当7月底亚马逊市值首次突破5000亿美元、其CEO贝佐斯个人财富短暂超越比尔·盖茨成为全球首富时，《商业周刊》在《亚马逊就是亚马逊》一文中这样描述：“过去12个月中，这家公司的收入超过1500亿美元，却仍然像青春期的少年一样在茁壮成长。”

只有打扁组织层级，以小团队模式运作，让听得见炮火的一线人员有产品决策权，能灵活基于客户需求去快速响应客户需要，而不用在层级式组织中层层向上汇报，他们才更有可能面向客户，而不是面向领导，才不会用屁股对着客户。

美国退役四星上将斯坦利将军在《Team of Teams》一书中分享过一个观点，从管理者对下属信息是否可视（Eyes On/Off）以及对下属行为管控力度（Hands On/Off）四个维度，可以将组织的管理风格划分为四个类别：

最好的模式是Eyes on, Hands Off，也即能清晰的看到下属在做什么，但却不会轻易地去插手，放手让他们做，仅在合适的时候提供必要的帮助，好比园丁，当花儿长得很好时，让他们姿意生长；当土壤干燥时，给他们浇水。

其次是Eyes Off, Hand Off模式，在这种模式下，由于管理者无法掌控下属在做什么，只得放手让他们去做。比如，斯坦利将军在《Team Of Teams》一书中举的例子，美国海军将领Matthew Calbraith Perry, 或称为培里，因率领黑船打开锁国时期的日本国门而闻名于世。培里于1852年3月就任东印度舰队的司令官，被授予“开化日本”指令，负责打开日本国门。由于日本离美国海上距离十分遥远，且当时缺乏海上通信工具，美国总统和军部给予了培里足够的自主权，他几乎可以做任何决定而不受限，这种充分授权促成了培里最终于1854年3月同日本签订了系列合约，打开了日本国门。但这种授权是迫不得已而为之的授权。

再其次是Eyes On, Hands On模式，在这种模式下，由于管理者能完全掌握所有必须信息，因而试图控制一切。斯坦利将军在《Team Of Teams》一书中也举了一个例子。几乎和海军将领培里处于同一时代的美国波多黎各军团指挥官George Meade，却时刻接受着美国陆军部事无巨细的命令。例如，陆军部中将Ulysses S. Grant命令Meade的军团去种花植草，不要购买农产品，以节省费用；在某次攻占行动中，甚至命令部队必须在某个时刻到达某个十字路口等。陆军部敢于这样做，正是因为陆上通信十分发达，指挥官能随时掌控一切（Eyes on），因此习惯性地指挥一切（Hands On）。

最后一种是Eyes Off, Hands On模式。这种模式纯属瞎指挥模式，在信息完全不透明的情况下，却试图坐阵指挥。其结果只能是纸上谈兵，溃不成军。

在信息时代，由于信息极度发达，我们大多时候是属于Eyes On的，但要注意做到Hands Off。像宗教一样，只需让员工心中装着客户，他们自然会虔诚地面向客户。

3、不招屁股对着客户的员工

有人骨子里天生就是客户导向的，喜欢和人打交道，对于他们，和客户打交道、服务客户是一个很愉悦的过程，做起来一点也不做作；但一些人生来就是自我导向的，追寻的是内在的舒适和孤独的愉悦，不喜欢和人打交道和听命打人，对他们来说，让他们天天面向客户极为困难。

这两种性格的人天生没有对错，只是企业的需要不同而已。爱因斯坦可能就属于后者，所以他适合在不需要以客户为中心的高效和研究机构，反而能做出伟大的贡献，如果让他去企业面试，可能很难找到工作。相反，马爸爸就特别适合同客户打交道，如鱼得水，投资方都很喜欢他的故事和做事风格，但如果让他去研究机构，板凳要坐十年冷，前景则未可知。

有鉴于此，如果企业追求的是以客户为中心，就需要在招聘环节考量应聘者是否具有服务意识，是否能换位思考站在客户角度去考虑问题。以客户为中心并不一定就意味着是交际花，服务意识可以有多种表现，说得天花乱坠但不付诸行动，于客户而言就变成了传销；相反，用心感知客户痛点，然后默默地构建相应的解决文案以解决客户问题，却能赢得客户的亲睐。所以在面试环节，你不能只看应聘者怎么说，最关键的是要看他在面对客户时会怎么做。

4、构建以客户为中心的企业文化/氛围

组织文化大师卡梅隆在其《组织文化诊断与变革》一书中，将企业文化按四象限划分为四种模式：

以客户为中心的企业文化以目标和结果为导向，关注的是能够完成任务，赢得竞争。

文化的构建有很多种方式，但大多是通过创始人反复的宣贯，从企业办公环境、制度、激励等层面系统性构建。Google的办公环境里随处可见沟通室，就是Google要打造团队协同文化的例证；Google允许员工之间互致200美元内的感谢费（由公司支付），就是在通过非正式激励方式营造团队协同文化。

再来看亚马逊。亚马逊在不遗余力地持续打造Day 1（首日危机）文化。其CEO贝佐斯在2017年致股东的公开信中说：“要心系客户需求，即使客户自己不知道想要什么。要注意研究，本着热情、直觉、好奇心、娱乐、魄力、品味等精神来领导。做决定要快，哪怕只掌握了70%你想了解的信息。要包容异见，并承诺会支持多数人意见。最重要的是，永远不要变成一个成熟的‘Day Two’公司。” 贝佐斯的这番话，彰显的正是客户导向文化。

四

结论

在工业时代，客户往往都是大客户，大客户往往能清晰的知道他们想要什么。在瞬息万变的不确定性时代，价值正在向最终个人客户倾斜，越接近最终个人客户的企业，越有定价权，利润越丰厚，它们会快速侵蚀那些远离客户的下游企业（那些只关注大客户的企业）。OTT快速侵蚀运营商利润就是一个例证。

所以未来，越以客户为中心，尤其是越以最终个人客户为中心的企业，日子过得越滋润！

所以，任何时候，都不能用屁股对着最终个人客户！但要做到这点，则是一个系统工程，需要从战略、组织、人才和氛围等维度同时发力，绝非易事！

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