未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环，不可复制。

　　在智能商业加速前进的时代，产品迭代更新的速度加快，营销渠道多样化，市场红海竞争加剧，企业应该怎么做才能保持竞争优势？

　　小企业如何在市场竞争的红海中脱颖而出？

　　一家企业究竟该如何进行差异化定位？

　　如何在一分钟内说清楚你的商业模式？

　　一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。它包括：客户价值最大化原则、持续赢利原则、资源整合原则、融资有效性原则、组织管理高效率原则、创新原则、风险控制原则和合理避税原则等八大原则。

　　差异化对于企业竞争很重要，但时机的把握其实比差异化更重要。我常讲三个“shi”：一个是形势的势，一个是市场的市，一个是事情的事。最高层次是研究这个行业的趋势，从未来倒推这个行业应该做什么，这是形势的势；你的市场经理、副总关注的是市场的市，包括价格定位、渠道、预算等；作为领导者，一定提醒自己不要去做事情的事。

　　第一，客户差异化。如何实现客户差异化？携程的正面战场是四五星级酒店和大城市，艺龙决定放弃四五星级酒店和大城市，在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。

　　第二，产品差异化。在携程不断扩充产品线的时候，艺龙砍掉度假和差旅服务，把酒店业务设为重心，把机票业务作为辅助性产品，集中优势兵力专攻一点。

　　第三，如何提供产品差异化。有了客户、产品，接下来就是如何把产品提供给用户。比如在营销渠道上，艺龙把营销从线下发卡转向在线营销，采用“抱大腿”的策略，把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东，并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。

　　第四，盈利模式差异化。在如何盈利上，艺龙尝试开放平台，探索新赢利点：除做B2C外也做B2B，对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线，艺龙为其提供技术支持，还提供了2万多家合作酒店，通过京东平台获得酒店预订的佣金收入，双方按比例分成，艺龙占大头。

　　讲清你的商业模式需要搞清以下问题：

　　第一个问题，我的客户是谁？产品卖给谁，不卖给谁？有没有哪些客户是你忽视的？小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”，余额宝也是这样。

　　第二个问题，我的产品是什么，不是什么？明确产品的差异化价值是什么，如品牌、价格、款式、包装、定制化、种类等。中小企业在价值塑造上，要在减法里做加法。

　　第三个问题，我如何把产品顺利交到客户手上？在价值链上，是有自己的工厂，还是OEM（代工）？合作伙伴下游谁帮我做分销，是加盟还是直营？营销渠道是什么，有没有做在线渠道？用户体验如何？我可以退换货吗？还有就是我的营销团队，跟竞争对手比，我的营销团队是人多了还是少了，人强了还是弱了？这些是核心要考虑的问题，即：价值链的重构，合作伙伴是谁，营销方式是什么，用户体验是什么，团队的保障是什么。

　　第四个问题，我如何赚钱？关于赚钱，最重要的几个问题包括：如何收费；如何定价，如果我的定价就是比对手贵，我要告诉你我为什么那么贵，比如我采取了品质很好的材质；成本如何改善，如果2018年有机会把总体成本砍掉30%，销量还不跌，应当如何优化成本结构。

　　第五个问题:如何进行商业模式的差异化定位？

　　商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

　　在企业已经非常重视商业模式创新的今天，决策层必须清醒的认识到，好的商业模式并不意味着最终的成功，这取决于它是否恰好拥有一个与之匹配的、能够驾驭它的创业家和创业家团队，创业家比商业模式更重要。

　　你可以简单问自己5个问题：第一，我的客户是谁,不是谁；第二，我的产品是什么；第三，我如何把产品交到客户手上；第四，我如何赚钱；第五，和对手相比，我如何在上面4个维度都和对手形成差异化。

　　因此，考虑差异化，不能脑子里面只有一根直线，就是体验、价格，差异化有不同的四大维度。其中最重要的是哪个差异化？客户。为什么？客户不定清楚，商业模式后面的营销方式、营销渠道、营销产品、成本模式等全都会变化，我们做差异化的真正源头是客户差异化。

　　“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略，告诫企业要选择一个顾客价值期望，并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求，我认为最多消费者的需求才是需求，不是每个消费者都是上帝。

　　用户需求不同，得到一群人，必然失去另一群需求不同的用户，用户是需要取舍的，要围绕绝大部分用户的需求来宣传最应该说的那个卖点。

　　战略与商业模式的深度融合

　　“总成本领先、差别化和专一化”战略，塑造企业难以模仿的竞争优势。他更关注研究竞争对手，我的理解就是做生意要打对手的七寸薄弱之处。

　　做定位的时候，首先要明确对手是谁，对手不同，打法就不同。如果要抢夺同类对手同类型用户，那务必要打敌人七寸，否则不足以打动用户。

　　自身能力才是商业模式的核心

　　企业就像一棵大树，树的根部是核心能力，树干就是由核心能力派生出的核心产品，树枝则是公司的业务单元，树叶是公司的最终产品。可以看出，核心产品并不是企业的最终产品，而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以，核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。

　　通常企业要三个面一起考虑，即行业面分析、竞争面分析、企业面分析。当你分析一个价值计划，却脱离了行业，脱离了市场竞争环境，脱离了企业自己的实力、资源、钱、人、时间，这个价值就是有危险的。值得注意的还有，这三个面里的影响因素是动态的，包括需求也是动态的，企业必须密切关注。

　　产品迭代更新的速度加快，营销渠道多样化，市场红海竞争加剧，企业只有从用户痛点出发，提供满足最多用户需求的差异化产品，从商业模式的源头实现差异化，才能保证企业持续输出创新力。