我们一行浩浩荡荡穿过辐射状的大街，越过广场、市政厅——那仿哥特式建筑的大怪物已落在我们后头。

突然间，我看到正前方有一汪狭长形的积水，看来还不浅，该是昨夜大雨留下来的吧。从前我很喜欢积水，现在依旧。一脚踩到积水中，那扑通扑通的声音真叫人心满意足。通常，我还会故意走到有积水处，涉水而过。

但今天不是我自己想走到这滩积水前，是众人驱使我到这儿来的。我尽最大的努力想绕过去，然而身后那整齐的步伐声、源源而来的人潮和划一的动作，好像对我施了魔法。我大步越过那汪积水，到了另一头，我一语不发，把手中的旗帜交给背后那个高高壮壮的医科学生，随即脱离队伍，转身回家。

长路漫漫，我大概走了两三个小时，路上尽是一群群的社会主义者，十二个一列抬头挺胸，撑着红旗，从我身边走过。此时此刻，我觉得格外孤寂，渴望加入他们之中，同时却有一种飘飘然的快乐，以及无法形诸于言的得意。

到家之后，我生平第一遭用自己的钥匙开门进去。父母本来以为我傍晚才会回家，看到我这么早回家，有点担忧，问道：“你身体不舒服吗？”

“我从来没这么高兴过，”我老实回答，“我终于发现我不属于那一群人。”就在那萧瑟的11月天，我发现自己是个旁观者。

“企业是什么？工商界人士通常都会回答：“一个为了赚钱的组织。”经济学家通常也会给出同样的答案，只不过用词更加深奥：“为了使利润最大化”。其实，这个答案不仅是错误的，而且是答非所问。

利润最大化这个概念的危害在于，它让赢利性看起来像是一个神话。的确，利润和盈利性是至关重要的，对单个企业如此，对整个社会更是如此。然而，盈利不是工商企业和工商活动的目的，而只是它们的检验标准。就算坐在董事位置上的不是从商者而是大天使，他们也必须关注企业的赢利性，尽管他们自己对获利丝毫不感兴趣。

利润最大化的概念有害。它是导致人们误解利润的本质和敌视利润的罪魁祸首。它要对很多人持有的企业获取利润与做出社会贡献二者天生矛盾这一观点负主要责任。事实上，一个公司只有盈利丰厚，才能做出社会贡献。

要了解企业是什么，我们必须从它的目的（purpose）入手。企业的目的必然存在于企业的外部。事实上，它必然存在于社会中，因为企业是社会的一个器官。因此，关于企业的目的只会有一个正确的定义：创造顾客。

利润是企业生存的一个前提条件。一个企业获得的利润，如果足以支持它实现创新、生产率、人力资源等关键领域的目标，那么这家企业就拥有了生存的手段。

管理热潮聚焦于管理的技巧与能力，它在很大程度上把管理工作界定为内部工作。它关注组织与动机，它注重财务监管与其他权利管控，它在乎管理的科学化应用。我们可以用一个时髦的词来定位这种管理热潮，那就是“技术治理”（technocracy）。

这样的定位是可以理解的，也算是恰到好处。管理者必须熟悉自己的技艺，这是无可厚非的。一个人必须精于自己的技艺。如果他根本不知道自己想要做什么，而妄图改变世界，没有什么比这样的事情更无用的了。

但我所强调的重点不是技能、工具和技术，甚至不是强调管理的工作，我强调的是“任务”。管理是器官，是赋予一个机构生命力、行动力和动态活力的器官。如果没有机构，一家企业就不会有管理；但没有管理，机构就算不上机构，而是一群乌合之众。反过来，机构本身就是社会的器官，机构存在的意义在于它能够为社会、经济以及个人所需结果做出贡献。

器官从来不是根据“它们做什么”来加以定义，更不用说根据“它们如何做”来加以界定。器官是根据“它们的任务和所做的贡献”来定义的。大多数论及管理的书籍都是在讨论管理“工作”。它们从管理内部来看管理。而我讨论管理喜欢从“任务”谈起。

管理是机构的器官。管理本身并无功能可言，管理自身并不存在，离开所服务的机构，管理就不复存在。何为管理？首先我们必须通过管理的任务（task）来定义管理。

如下三项管理任务，虽然本质上存有差异，但同等重要且不可偏废，管理必须有能力执行机构的这些任务，让所有机构职能运作正常并做出贡献：

—— 执行机构的特定目标与使命。

—— 促使工作具有生产力，员工具有成就感。

—— 管理社会影响力与社会责任。

亨利·福特在1905年白手起家，用15年的时间建立了当时世界上最庞大的、最赚钱的制造企业。福特汽车在20世纪20年代的前几年间，主宰甚至几乎垄断了整个美国汽车市场。

然后，到了1927年，也就是短短数年之后，这个看似坚不可摧的企业帝国就已经摇摇欲坠。它在丢失市场领导者的地位，勉强保住行业第三的位置之后，在近20年间几乎年年亏损，直到二战结束都无力开展强劲的竞争。

老福特之所以失败，是因为他坚信企业不需要管理者和管理团队。他认为，企业需要的只是所有者以及一些“助手”。老福特拒绝承认管理者和管理团队是必不可少的。

管理者和管理团队是企业的明确需要，是企业必不可少的器官和基本结构。企业确实少不了管理者。企业之所以需要管理团队，并不是因为工作多得无法由任何一个人完成，而是因为管理一个企业与一个人管理自己的私产有着本质的区别。

一家由所有者带领“助手”经营的企业转变为一家需要管理团队的企业，这相当于物理学上所说的相变——物质从一种状态突然转化为另一种状态，从一种基本结构转化为另一种基本结构。

传统上，管理者被定义为“为他人的工作负责的人”。我对这个定义一直不满意，曾经尝试用executive来代替manager，但很可惜这个努力没有赢得广泛的认可。

管理就是通过他人完成工作，这个定义的重点还是放在了强调实现任务的工具上，而不是任务本身。这个定义所强调的是管理者的次要特征，而非首要特质。

尤其到了知识社会，这个定义越来越不适用，而且已经沦为获得管理成效、组织成效和卓越绩效的绊脚石。

管理者的首要特质，是为达成组织目标做出贡献、承担责任。卓有成效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与组织长远目标结合起来。他常自问：“对我服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”他强调的是责任。

很多企业划分管理和专业双通道，这是一种进步，但我们仍然要看到，这样把员工分成两个群体的做法，依然默认“有下属的人”更重要一些。这种定义所强调的依旧是“权力”与“权威”，而不是“责任”与“贡献”。

管理不像医生的工作，也不像工匠和律师的工作，管理必须一直在组织内进行，即管理是在人际关系网中进行的。所以，管理者总是众人的榜样，他的所作所为至关重要，同等重要的是管理者的人品，这一点只有教师才可与之相媲美，因为管理者与教师一样，都拥有如下两种特质：一是技能与表现，二是个性、榜样与人格尊严。

领导力正是通过正直的品格来实现的，而让一个人成为榜样并被人模仿的也是这个人的正直品格。但是，正直是学不到的。如果某人不具备正直的品格，他将永远不会拥有它。正直绝不是一件可以造假的事情。一个人的同事，尤其是他的下级，只要几个星期就可以知道这个人是否正直。他们可能会原谅上司的许多缺点，包括能力平庸、知识粗浅、性情多变或者举止粗鲁，但他们不会原谅他的不正直，也不会原谅选择了不正直的人的高层管理者。

虽然正直很难定义，但要发现一个人缺乏单位管理职位所需要的正直的品格并不难。如果一个人只看到别人的短处，看不到别人的长处，就绝不能让他担任管理职位。如果一个人只在乎别人不能做什么，但从不关心别人能做什么，就会破坏组织的精神。当然，管理者应该清楚地了解下级的不足，但他应该把这些不足看成是对下属能做什么的一种约束，是促使下属做得更好的一种挑战。管理者应该是一名现实主义者，而只看到别人缺点的人是最不现实的。

如果一个人更加感兴趣的不是“什么是正确的”，而是“谁是正确的”，也不应该被任命为管理者。把个人置于工作的要求之上，这是一种腐败，也会腐蚀他人。关心“谁是正确的”，通常会鼓励下级但求无过，甚至会怂恿玩弄权术。

一个管理者可能知识浅薄、绩效不佳、判断力不准确、能力不足，这并不一定会造成非常严重的伤害。但是，如果此人缺少正直的品格，无论他多么知识渊博、才华横溢、成绩突出，都一定会对组织造成巨大的破坏。这种人会伤害组织最宝贵的资源——人，会摧毁组织的精神，当然也会损害绩效。