有不同类型的领导者，任正非是什么样的领导？我认为他是一个天职型的领导，他很少说自己想干什么，而是把职责、使命奉若神明。人的兴趣、爱好是多变的，而天职、使命是你一生要去坚持、履行的东西。

什么叫领导？企业影响一个人或一个团队的行为，将其带到一个既定的方向。领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他不会做的事情。领导力就是影响力，而不是操纵力和控制力。

领导的职责是：给别人找活儿干，让别人玩儿命干，帮别人干成事，为别人多发钱！这四句话里包含了我对领导者四个方面的界定和要求，首先你的业务够不够，活儿多不多，客户多不多？其次，当别人需要激励的时候，组织有没有活力，你能不能传递信念和奋斗的力量？再次，当别人需要支援、支持的时候，你给予支持了没有，帮别人成功了没有？最后，事情干成了，你给人发的钱够多吗？华为的薪酬不算分红，人均薪资达到70万，它有70万，你有多少？在收入可比的情况下，人才一定往高处走。

除了比收入，关键是企业的人均营收。你的公司有多少营收？毛利润里面应该给到员工多少薪酬和激励，大家有清楚的比例吗？20多年前，华为就确定了研发投入要占到营收的10%，它给员工的钱比例又是多少？钱给少了，奋斗者还能那么干劲十足吗？大家猜得还差一点，华为给员工的薪酬和激励占到了营收的18%。尤其给核心奋斗者如关键岗位的干部，钱要给得多，不然人家凭什么尽心竭力为企业奋斗，连老婆孩子都顾不上？老板给的钱少，员工凭什么要听你的？所以按我说，官儿都是钱买来的，物质激励必须到位，员工才能真心实意为企业奋斗。这不是钱的问题，我认为是衡量企业价值观、企业人才竞争力的一个重要指标。

组织中有各种类型的领导：民主型、努力型、放任型、专断型，有的偏重于关心人，有的偏重于关心事。各种行事风格的领导都有，但我们要想明白一个问题：领导最中心、最本质的工作是什么？领导是组织目标的实现者，不是个人修养者，企业领导不能做道德楷模！

华为的领导者就是这样做的，我的工作职责是完成组织目标，而不是看我在生活中表现出什么样的道德品行，或是随着个人喜好去做事情。华为不需要领导做道德楷模，领导的工作原则不是“以人为本”，因为领导的职责包括去调和、处理矛盾冲突，有的时候一定是会有一些霸气、霸道，为了全局会去牺牲一些局部利益，或是表现出处事态度的灰度，工作中一定会有人骂你，这是作为领导者的工作职责所决定的，而且不同领域、层级的领导有不同领域、层次的必须舍弃的东西，管理依据的是不同事情不同处理方式的分类原则。

领导是2B，不是2C。领导是组织目标的实现者，不是个人修养者，企业领导不能做道德楷模。做领导难就难在，在完成组织目标的过程中，得放下很多作为个体自然人的感觉，你的身份是企业的“法人代表、法律人、组织功能人”，在某种意义上，你不再是你！

从这个标准去衡量，现实中有很多领导根本不适合做领导，因为他的个人性太突显了，组织不需要一个道德楷模，也不需要耀眼的个人英雄。比如你的组织身份是董事长，宁可你的名字很多人不知道，不需要你的个人地位那么显赫，因为对一个企业来讲，“董事长”这个组织身份的分量比你的个人身份更重要。

这跟“慈不带兵”是一个道理，军人就是执行军务、冲锋打仗的，别的事情他兼顾不了。领导者如果什么都要顾及、什么都要管，那就别干了，至少你的工作效率是低下的。

不同行业、岗位的领导，职业对他的约束和要求肯定是不同的，比如你是管技术、营销、财会或人力资源的领导，或是从事不同行业如医药、制造甚至做政府的领导、慈善事业的领导，再甚至你是寺庙里的一个方丈、一位主持，你们关注的主要任务必定有别，所以管理的目标必须分类，不分类无法进行管理。

所以华为注重组织建设，对每个成员进行组织的改造，强化领导身上的组织功能，而不能以自然人的面孔、个性、惯性存在。华为砍掉高层领导的手脚，他们差不多就得像在轮椅上生存的霍金一样，组织不需要你做体力劳动，不需要动手动脚，需要的是你对未来的洞察、你的经营思想，需要你高屋建瓴，假设明天，设计好企业的愿景、机制、制度。

对于各业务条线位置上的首席业务执行官、总经理们来讲，中层领导、基层领导是组织沟通中的一个关键环节，他们要削掉屁股，不能本位主义，要有全局观念，照顾上下左右，想想上级的意图和自己在组织中所负的责任，想想与本部门业务相关联的其他部门需要些什么，要主动协作、协调，以使组织运转顺畅，不能到你那儿就堵住了。

对职能部门领导的要求也是如此，正像任老板批评过的那样，人家一线把山头都攻下来了，二线的职能部门还在后头指手划脚，说人家打仗的“姿势不对”，你这不是喧宾夺主吗？上个月我去上海，一家房地产的老板要跟我说点事儿，我还没见他呢，公司部门的人就来了，跟我申诉道：杨老师您能不能跟我们老板说一下，他老把我们职能部门叫做“无能部门”，我们冤枉不冤枉？干工作还累得要死！我答应去帮他们说说，结果到了开会那天，还没等我来得及说，老板一开腔又是：职能部门还是无能部门！老板为什么不满意？职能部门是干了不少事，很努力，但没有在公司整体上体现出部门工作的价值，没有干出有全局价值的工作成绩。

在总体上，老板最为关注的价值工作，是不是能带来直接收益的部门工作呢？后面的职能部门不能没事找事，让大家填各种有用没用的报表，它要是老阻碍前方打仗，这就麻烦了。大学里的情形也是如此，如果一个学院院长的管理地位，还没有组织处的处长高大上，这能对吗？任何一个组织里边一线的直线领导，权威必须比职能部门领导大，这样才行，后面的人不能挡住前面在一线打仗、打粮食的人。

企业里一线的直线领导，必须比职能部门的领导高出一级到半级，不能玩官僚主义政府里的那一套。职能部门不要指挥前线，而是做好服务。你自己感觉个子高，端正有型，洋洋得意走向战场，敌人首先就把你打死了，因为你个儿太大了，步子太正了，动向太容易预测了。

企业要的是经营的结果，打赢了就行了，职能部门的人必须围绕着结果做事。这就是我常说的，挣钱的要服务给钱的，花钱的要服务挣钱的，这样才能不断产生价值，企业的钱才能转起来。

员工要砍掉脑袋，埋头把本职的活儿干好，不要妄议高层的大政方针，企业不需要普通员工把战略问题和“主人翁意识”挂在嘴上。对员工来说，最重要的是守好本职，正如任总说的，“发豆芽的发好豆芽，做豆腐的做好豆腐”，发豆芽和做豆腐不要混在一起！员工干好活儿，对得起企业付给自己的酬劳就行了。如果确实对企业经营有不错的想法，那也是欢迎的，你可以先把自己的工作做完，然后再为企业操心，如果真的有好的见识、建议，企业应该给予这样的员工晋升的机会。

过去我们说过“两参一改三结合”，那是指的车间工作，而在一个企业里，高层干部和普通员工在经营重大问题上合计不到一起去，大家不在一个高度上，看到的东西都不一样。领导和员工爱得的病都不一样，领导病起来都是些什么症状？抑郁症，脑瘤，最极端的活不下去了，跳楼，上吊，活着活着活死了，这是累的。所以没什么事的话，普通员工不要瞎掺和，大家各干各的事儿，各得各的病。

最开始你可以做一个家族企业，组织很简单，然后再做一个简单的职能型组织，开始把营销分出去，再把财务、人事分出去，但是职能部门容易出问题，容易变成无能部门。应对之策是你把组织做成直线型的，先把直线上的问题一层层搞定，把攻山头的人先搞定，然后再做组织上的各种配置。规模达到了几百上千人、有时甚至是达到了万人的公司，也是按照直线型模式走的。

到了后面，就开始产生分化。有的公司往事业部制走，如按产品事业部、地区事业部等，总公司把权力分下去，考核各事业部的利润，这样做有利于扩张。再往后面走，就是战略事业群，业务多了以后，就如华为的运营商BG、消费者BG、企业业务BG，再加上云BU，相当于三个半事业部吧，就构成了一个战略事业群。华为的走法其实没有那么分权，它的组织型态实质上是集权型的跨国公司形态，它是严格控制，聚焦在特定的领域去做事情。

组织在成长的过程中，会产生很多问题。联想是往控股型的组织走了，以商贸的方式做事情。再往前走，它就成了一个跨国控股型的公司。我们今天聚焦的是华为之道，还有一些公司走的是联想之道，在四个不同的组织变革阶段，各个公司走的组织路线是不一样的，这与行业、产业的特点有关，和企业家的价值观也有关系。最后有追求的大公司都会走到全球企业或是世界一流企业的位置，在全球有自己的产业布局。

编写《基本法》的过程中，大家围绕着事业部也讨论过好长时间，最后它没有往事业部制走，而是按照直线职能集权化跨国公司的方式向前突进，最后是否定了事业部。

1.  组织建设的五个“有利于”

组织的设立不是你想设立就设立什么，先应该看组织要达到的目标是什么。华为组织的建立和健全，必须遵循以下组织原则（第三十九条  组织建立的方针）：

——有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

——有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

——有利于提高协作的效率，降低管理成本。

——有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

——有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

华为在20多年前就在思考这些事情，我们在座的各位也想一想，我们企业内部的组织建设，与我们想达到的目标是否一致？是否提高了运作效率，有利于公司的可持续成长？这就是组织建设的思路，而不是给谁封个官儿、升个级，不是面子和权力的游戏。

企业的组织不能乱折腾，你改良、改进可以，不能搞运动式地乱调，因为它要支持、确保公司的整体性、战略性、稳定性。组织的整体性、战略性、稳定性（第四十条  组织结构的建立原则）：

——华为将持续是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。

——战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

——组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性，组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

有效率和效果的组织扩张（第四十三条  组织的扩张）：

——组织的成长和经营的多元化必须要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。

——当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。

组织扩张的目的是为了提高组织创收能力，提高业务成长的效率和效果，人均营收效益你要搞定，多打粮食的事情要搞定。要明确不是为了扩张而扩张，组织管理能力应得到同步的提升。

2.  集权的二维结构组织（第四十四条  基本组织结构）：

公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

这是一个矩阵式的结构，在这个二维结构的组织里，横着的是职能部门，竖着的是各个产品线，中间的结点你还要善于去调，靠什么调呢？靠文化。这是一个很有意思的结构，所以它有很强的组织调动能力，能把最需要的战斗力调动出来。

一线最重要，一线作战单元的主管可以是很高的级别，高到可以相当于是一个将军，后方职能支撑性部门的主管可能级别要低很多。前方要不要打仗，后方的指挥中心说了算，但开战后，仗该怎么打，前方说了算，后方的任务是提供支撑。战略方向的制定后方说了算，但具体战术的执行，前线说了算，前线要求老板去见大客户，老板就得去见，接受战场发来的指令。一线是最接近的客户的，后方平台要围绕着一线转，这样整个组织才能围绕着客户、环境调动资源。

3.  民主决策，权威管理（第五十三条  决策制度）：

——我们是遵循民主决策、权威管理的原则。

——高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里。要造成一种环境，让不同意见存在和发表，一经形成决议，就要实现权威管理。

——高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。

我们的方针：放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。民主是务虚的，由委员会去做，决策是务实的，是首长负责制，谁管打仗谁指挥。高层委员会和EMT这两头相互支撑、平衡，民主决策一旦定下来，就要服从权威。管理是一门科学，不可能有真正的“民主管理”。诸葛亮的作用是决策时出谋划策、提供参考意见，他的用武之地不在一线，指挥打仗是将军、司令干的活儿。

华为的决策机制就是这样设计的，它在假设层面都做对了，组织极其有活力，攻山头的能力强。大家看华为的组织整体结构，最上面是核心指挥层，下面是按不同业务矩阵划分的端到端的单元，它们的任务是玩儿命地把业务做到位。这个结构是不是还挺复杂的？其中，一线作决策的人权力很大，所以他们脑子里必须清楚企业的文化和价值观是什么，这样上令才能顺畅地下达，力出一孔，利出一孔，避免出现一线滥用权力、总部授权失败的局面。

这也就是为什么华为先做了确定价值观的《基本法》，后做IPD、ISC等各种流程体系。文化搞定了，组织才能搞定，这两者之间有一个先后、因果的逻辑关系。

在座企业家们，我不建议你们的公司先去做权、责、利的业务体系，先应该弄清楚企业的权、责、利要为谁所用。如果文化没有先搞定，人都不对路，如果企业做的事只和利益相关，与价值观脱节，这个组织到后来是会乱的。

4.  天地之间几棵树：

——以天、地为平台进行管理的目的是允许多棵树在公司平台上共同生长，最好树和树之间不关联，只是天和地跟这些树关联。

——我们是有中心的发散与收敛，使各业务有自由运营的灵活机动，又有天、地的管控。

——天就是高层管理，地就是市场、客户。

这是一个森林里的生态系统，天上的云是连着的，大家对云里、雾里的事情有着长远的、共同的追求，下面的土壤、土地是客户和市场，中间的树是企业的业务。这些树该往哪里长就往哪里长，它们必须进入行业前三名，如果进不了，对不起，这棵树就会被干掉了，不允许你只往能赚钱去琢磨，你要做的是长到顶天立地，在天地之间撑起来。这个生态追求的是组织的壮大、组织的地位和价值，追求的不是赚钱。

统治与分治并重，授权与分权结合：

——统治系统各机构间是分权制衡关系

——统治系统与分治系统间是授权与监管关系

——立法权高于行政权

这是一个张力的结构，我给你什么权力，收紧什么权力，越给什么权力，越要收紧什么权力。什么自由可以给你，而什么要统，什么要分？统治与分权应达成相互制衡的辩证统一。

大家看上面这个图，这是华为的权力结构，横向是分权的，纵向授权，纵向上授出去的权力，组织也可以随时收回。这是一个组织的指挥命令系统，既有横向的权力牵制，又有纵向上注重效率的执行系统。组织系统的运行规则是什么？它是一个活的结构，头脑、四肢这些部位都是可以调动的，围绕着环境和生存的需求来做，围绕着客户来做。

有的人爱问，这个部门是什么级别的之类的问题，其实权力结构本身没有意义，它只是一套执行力的工具，不是为了分配权力而分配权力，或是为了集中权力而集中权力，它是用来帮助企业做好业务的。你能干好这个事吗，你还愿意干更多的事吗？如果回答是否定的，对不起，你要这个权力一点用也没有。这套体系如果不能帮助企业为客户提供更好的服务，更好地应对市场的挑战，光是分权、封官是没有用的，人的执行力如果不能到位，你搬那么多椅子有什么作用呢？

作为顾问，我们这些人大教授是从外面来帮助华为的，对企业来说，要分清楚什么是外面人能做的，什么是里面的人能做的，来自外面的帮助能够通过什么渠道灌注到组织内部？企业不能是一个封闭系统，封闭系统是活不了的，因为熵增太大，过于稳态，最后会死掉。组织必须有一定的混乱，确切地应该叫做“混度”，围绕着服务客户、扩展业务而产生一定的混度，它的边界还是很清晰的，还是有秩序的，在混度中保持对外界的敏感和活力。

华为的手机业务已经做到世界第二了，为什么利润依然不高？还是余承东强调的那句话，华为追求的是一定利润率水平下成长的最大化，它不追利润，所以你不要去和苹果比。这是华为最先确定的一个原则，20多年前就定下来了，这是华为的生存方式、生存法则，是华为的活法。

知本与知本论：

公司会议间隙，有一次我坐在二楼大厅和任正非聊天。我说，华为这么强调知识的作用，任总多次提出把知识转化为资本，我看华为的这种理念可以称为“知本主义”。不是资本主义，不是人本主义，而是知本主义，华为的价值分配理论，可以称为“知本论”。任总当即表示赞同：高科技企业初期使用“知本”的概念是很准确的。华为公司在创业时期，没有资本，只有知本，华为的资本是靠知本积累起来的。知本要转化为风险资本，风险资本要滚大，否则不能保证企业的长期运作。

华为是高科技企业，不是没钱，可以说很有钱，但光有钱没有用，如果人的脑子得不到激励，大家干活儿不动脑子，高科技企业的生命就终止了。企业最大的前进动力来自于“知本”，而不是“资本”，华为的大煤矿、大森林、大油田是从人的脑子里挖出来的，是由知识转化成的资本，而不是资本来了就能起作用。

在华为，股份比例不起作用，任老板只拥有1.4%的股权，慢慢还在减少。资本的逻辑是按投资比例决定经营权，华为如果这样就没法玩儿了，高科技企业如果被资本的力量主导了，它就完了。阿里巴巴也是把资本的权力与企业经营权隔离开的，你可以把钱拿过来，但分红的时候你没有话语权，经营权掌握在认同企业价值观的阿里巴巴合伙人手里，而不是外部投资者和股东手里，因为阿里巴巴人作出了贡献，并认同公司的价值，这就是知本的逻辑，而不是资本的逻辑。

企业的经营权按资本分配是错误的，应该按知识分配，按贡献分配。华为发展到现在，为什么还在变革呢？它还在改的东西，比如过去分下去的好多股权，后来跟着业绩一直在涨红利，现在对不起，封顶了，不许增加了。过去华为员工拿的股权分红包括了资产的增量部分，退休的人如果还分享资产增值的红利，那么还在作贡献的奋斗者就吃亏了，所以又推出了TUP计划，让资产增值的部分由继续做贡献的人分享，而不是由拥有资本的人坐享红利。

这些变革举措里面涉及到企业最基本的一个假设，我们这些做管理咨询的人希望通过对话，帮企业最终找到一种机制，找到一种理论，让它能真正往前走，如果找到了这样一条路，你就认定它了。我们的职责是去启发企业，帮它去认证自己要走的经营之路。在华为的经营理念和价值观里，经济学有时是不起作用的，经济学讲的是投资权决定经营权，经营权决定收益权。这套理论显得很平等，但我认为它是错的。

现在的公司在所有权前面还有一个投资权，我凭什么让你进来，凭什么给你股权？如果你没有贡献，是不给你股份的，不是你有钱就能换来股权。因为现今世界上，资金是无穷的，稀缺的是知识、知本。如果是我出了多少钱，我就有多少权力，现在一些企业搞的混合所有制，大致就是这个意思吧？我就比较反对，别按什么股权去做，因为股权的出法不一样。

前一段时间我在某公司参与了他们的组织改造，他们对物流进行了改造，我看他们的出资和股权方式，觉得有点儿开玩笑。老总了出四千万，其他有的投资方好像是出了多少个亿，我认为这两种出资的性质不一样，老总的四千万这出的是猪头，猪要是输了，猪头就没了，而其他人出的多少个亿是鸡蛋，鸡蛋就算是砸了，鸡还活着呢，两者的性质不一样。如果大家都把猪头押在这儿，而不是把鸡蛋押在这儿人，前者才是同在一条船上，才是志同道合的人。

上图展现的是华为管理变革的四个阶段，概言之：

阶段1：华为的事业绝不是为了赚钱，它具有狼性、英雄性、献身精神。刚开始创业时就是这样的，不是这样的话，谁跟着你打江山？

阶段2：管理主义，狼狈机制，《基本法》。光会打仗还不行，还要认同企业的核心价值观，还要懂得管理之道。

阶段3：流程化、职业化，建立IPD和ISC流程。光是自己的部门厉害没有用，整体上必须有完善的流程体系，要端到端地干事情，企业的运作效率才能厉害。

阶段4：全球化，持续奋斗，重装旅，陆战队。华为现在24小时不停歇地在做一个了不起的事业，在为中国企业现代化、国际化的事业作出自己的贡献。

1.  铁打的营盘，流水的兵

一个公司没有钱可以，没有机会它就死了，不能是人占着一个位置，永远不动，永远要给愿意奋斗的人机会，人要动起来。1996年1月华为的集体大辞职是一次组织减熵的行动，每个人写两份报告，一份述职报告，一份辞职报告，交上去，批准了哪份算哪份，谁能干谁上去，造成一种可上可下的气氛，给真正有奋斗志愿和能干的人以机会。

2000年8月外部大创业，华为不允许内部创业，所以从华为出去创业的能人也很多，有的还成了上市公司的创始人，在其他技术和产品领域发挥了自己的才干。这些出去创业的人与华为的一个默契是，他们不能进攻华为的核心领域。

华为是一个“留智不留人”的地方，想走的，不会勉强挽留。有的企业喜欢讲“事业留人，感情留人”之类，我觉得没有必要，你费了半天劲，留这个，留那个，最后把自己搞没了。

2007年9月老员工大让位。消除老员工以功臣自居的思想，企业该给老员工的已经给了，从前的功劳已清零，任何人都要持续奋斗，创造新业绩。集体辞职，华为对老员工重新返聘，愿意回来的回来，不愿意回来的可以走了。你们的企业做过这样的动作吗，你们敢把历史的账都清空吗？当然，这类做法难免伤筋动骨，还涉及到劳动法，企业你得相当有两下子，才敢这么干，一般的企业无法轻易去效仿。

奋斗者和劳动者是有区别的，每个员工要想清楚，自己是愿意做一个放弃某些权利的奋斗者，还是循规蹈矩的劳动者？不能犹犹豫豫的，你是什么选择，必须对公司说清楚。华为只看重员工是否对企业作出了贡献，及未来是否有继续作出贡献的潜力，昨天的贡献翻篇了。所以员工要有雇佣意识，不要光是主人翁意识，没事爱找老板去谈理想，却意识不到在本职岗位上作出最大贡献才是组织的期望。

2010年4月奋斗者大排队，激励奋斗者。《劳动法》是针对“劳动者”的法律规定，保护的也是“劳动者”，所以，员工是要做奋斗者，还是做劳动者，由自己决定。在华为，员工都要参加大排队，自愿成为奋斗者意味着自愿放弃普通劳动者正常休假等劳动权益，一切以公司的业务需要为中心，随时听候战斗的召唤，申请书上这样写到：“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费和陪产假……”

越是成长中的组织，越是要反惰怠。已经冲到这么高的山头了，如果你惰怠了，旁边的队友就要死了，一切行动要听指挥。你只有两种选择，冲上去死了，是英雄，冲上去还活着，是将军，不冲，就是自己找死了，任何好处都没你的份儿。一切缴获要归公，反腐败，清除胡司令和山大王，公司做到这么大了，腐败分子是一定会有的。

对于一个企业来说，总有人落在后面，能力跟不上，需要淘汰，有5%-8%的人是要赶走的。每个企业都永远关注最能干的那部分人，冲在前面的20%是对公司最具有价值的员工，他们当中的2%企业是留不住的，因为相对于他们的聪明才干，你提供的机会还不够，人家要走你就让人家走呗。

华为每年都会给新员工写一封公开信，信里是明白说的，新员工培训的这3-6个月就是赶你走的，你要是觉得公司的价值观和管理方式不适合你，最好早些离开。华为对新员工的要求一是认同华为的价值观，尽快融入团队，二是脚踏实地地干好本职工作。

2.  管理的思维层次要高于法律思维层次

由此可见，管理的思维层次是高于法律思维层次，法律给予你的权利你可以放弃，但企业赋予的责任和义务是扔不掉的。任何一家公司，如果只知道按法律去经营，只会越经营越死，竞争力从哪里来？法律规定是一个行为底线，你必须有自己的经营思想，必须有自己的一套奋斗机制、激励机制，这样才能拥有一支高效能的先锋队，在商业活动中才能占得先机。所以党纪要在国法的前面，管干部的规则要在员工规则的前面，这样才能赢，才能出战斗力。

给大家举个例子，我在浙江宁波有个特好的企业家朋友，企业做得很大了，他们公司的货是往欧洲走的，临近中国春节，但一批货必须按时运过去，这时已经没什么人干活儿了，干部也没多少人。老板说我给三倍工资，请大家赶紧抢工把货发出去，但员工还是不想干，很多人就走了，主管急了，说谁走了我罚他三倍工资！结果被员工告了，因为这是违法的，因为你们事先没有作好约定。所以企业平时就要建立奋斗者文化，大家事先要有一个默契，在公司业务刻不容缓的时候，要超越法律的休假规定，为了客户的利益放弃法定休假，拿出艰苦奋斗的精神为企业打拼。

国际化大公司尤其如此，因为业务复杂，客户需求多样化。几十年来，如果没有相当一批奋斗者，华为怎么会有现在？华为只管奋斗者，其他人跟上就行了，让劳动者和奋斗者各得其所。我没有时间去管落后的、无所作为的人，公司要让加满油的火车头冲在最前面，牵引公司向前。华为的奋斗者做出了超过常人的付出，也收获了超过常规的激励，他们赚到了足够多的钱，拿到了丰厚的股权红利，他们的收获无论从精神上，还是从物质上，都不是只按照法律规定干活儿的普通劳动者可以比肩的。

根据人与支配钱财的方式，我认为人生可以分为这样四个阶段，第一阶段要钱，钱是父母给的，第二阶段挣钱，企业给的，第三个阶段花钱，男士搞投资，女士们到处去旅游、买化妆品，第四个阶段是捐钱。我问你，你每年的纯收入里，捐出去了多少？犹太人为什么做企业做得很好？他们在每年的纯利润里，一定拿出10%去做慈善基金。

对于我们这些60多岁的人来讲，我们的奋斗目标就是多捐钱。光知道挣钱没意思，挣那么多干吗？捐钱更有意义！我就设立了两个基金。捐钱比挣钱难多了，大家不要小看做慈善，做好不容易的，我认为花钱比挣钱难，需要有花钱的智慧。

3.  华为的交接班

“华为的交接班是文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。华为自成立开始，一直以任人唯贤来选拔干部。任总曾经明确表示他的家人不会进入接班人的序列。未来华为的接班人也许是一个团队，我们最终希望能找到一个有效的合适机制，但目前仍在探索。”

华为的交接班强调文化的接班，不是资产的接班。我们做其他事情也是这样，我最近正在跟一个大基金公司做一件事情，商讨几百亿的资产到底应该怎么弄？我认为你不要把它变为个人资产，要转变成公共资产，变成组织资产。老板们光知道把资产放在私人名下没有用的，你倒到美国去、倒到日本去也不行啊，买一套房子，45%的税就扣走了，中国再一去查，麻烦更大了，你何必呢？如果把资产的所有权变为支配权，你就赢了，你能支配它就行了。

走向成熟、规范和自由王国的华为公司，将是一个不依赖人才、不依赖技术、不依赖资金、不依赖品牌的，逐利不追名、低调、静水 潜流的，有内在生存能力的优秀公司。

华为是一个依赖文化和管理体系的公司，你有好的管理体系，钱呀人呀都会来的，它有内在的生存能力。组织的思维是成长的思维，而不是企业家个人要干什么。华为价值观对企业接班人提出的要求，干部要去认同，如果不认同，要自我反思、自我批判。

大家想一想，一个公司为什么能够一直活下去，旗帜不倒？就因为它的魂和气在那儿，客户在那儿，组织的劲头在那儿。企业的实力不在于人多势众，世界上几十亿人口，你想找来几十万员工，并不是很难的事情，你的竞争对手也能找来这么多人，现在各种人才都能大量找到。

企业生存发展的核心要素是搞定价值观，不然你的成长、变革都会跑偏，找不到方向，没有坚定的信仰，核心价值观就是企业的信仰，华为的信仰是“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”。企业的天然使命是活下去，失去客户，没人给钱，你就死了。还有一种死是被人抓起来，给你的公司贴封条，企业等于从肉体上被消灭了。

1.  对接班人的要求（第一百零一条）

——进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。

——高中级干部任职资格最重要的一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

——我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题。如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断自我优化？大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自己的批判能力。

2.  选拔干部的标准

——首先看有没有业绩，有没有干出活儿来。

大家爱说“茶壶里煮饺子，倒不出来”，这是一个问题，我觉得更要紧的问题是不仅你的饺子没倒出来，你还占了一个茶壶，老在里面倒腾，却没出货，你把位置占住了，没作出贡献，这个问题很严重。干部必须有业绩，干不出来就得走人，或降下去做低级别的工作。

——其次看能不能“吃苦”（敬业精神和献身精神等），能不能“吃亏”（责任心、使命感、不斤斤计较等）。

——第三看有没有竞聘上岗的素质。

——前两者是道德要求，是后者的前提条件。

——考人是为考事服务。考人是考事的平台。

——以事（绩效）为本，不能以人为本。

3.  从人本文化转到高绩效文化

企业不能搞“好人文化”，要搞“高绩效文化”，不出高绩效，企业就死了。你弄一堆好人在那里，对企业有什么用？对企业的前途来说，那是一群好的死掉的人，他们不能贡献业务价值，那有什么意思？

——考核素质、能力是个收敛的问题、控制的能力。

——考核责任、绩效是个扩张的问题、激励的问题。

干部队伍要流动起来。在华为，基层干部员工绩效考核排名前25%的，有机会进入到干部后备队，公司给予考察、培养，思想品德和自我批评评价合格者，将进入素质评估的干部后备人才池，领导力素质九条评估合格的，有机会被提拔为中高层干部。

因为有这样的晋升机制，所以大家都往前冲，同时中高层干部因为综合评估差和主管业务绩效不达标，在工作中表现出领导力欠缺的，也会相应地走下行通道，有升有降，实行赛马淘汰制。没办法，大家都得往前冲，这样就形成了一个循环流动的耗散结构，为企业的机体不断输送新鲜血液。

华为的人才机制是一个动态的耗散结构，上图“绩德才模型”呈现出一个平面式的思考方式。对于基层干部员工，用下面的一条红线去衡量，分出绩效的前25%，就是看绩效，不是看你的年龄、学历、工龄、过去的贡献什么的，这不是政府对公务员管理的那一套，没进入前25%的对不起，你就没有机会了。进入到后备队的人，再接受文化、要素方面的考察，不合乎要求的就淘汰出去了。

大家再看上面这个图，因为搞过美术，所以我喜欢画图。奋斗者的起点是怀有使命和信念，是想干事的人，你要是无所谓的话，我理都不理你。然后是表现出追求成功的热情和奋斗意志，并在履职中表现出才能和远见，最后达成绩效、完成责任。价值观和使命是虚的，最后落实在绩效的实处。

干部调任的起始点是完成绩效和履行责任方面的出色表现，好的业绩把人才顶上来，所谓脱颖而出。从想干事-多干事-能干事-干成事，公司在实践考察中选拔出能干成事的突出贡献者，然后再考察他们的使命、信念，你必须先得是一个想干事的奋斗者，这是干部初任的起始点。在事业激情和奋斗欲望的支撑下，从想干事到多干事，在关键岗位上表现出领导才能和远见的是“能干事”的人，不成事的将被淘汰下去，出事的会受到企业的处罚甚或法律的制裁。

这整个循环就是华为干部员工的优胜劣汰、新陈代谢，它不断地进行自身循环，把优秀者吸纳进去，把不合格的人剔除出去。这个循环所围绕的中心轴就是华为的战略和文化，这个中心轴是永远不变的，战略方向和核心价值观是不允许改变的，所有事情必须围着它们转。这是一个训战结合的人才体系，业绩成长和个人成长融合在同一个过程中，形成了二者之间的良性循环。在华为这个非常成熟的人才体系中，不奋斗的人，自然就会被淘汰了。

4.  干部政策导向：“三优先、三鼓励”政策

——优先从优秀的团队中选拔干部。出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不许升正职。

——优先选拔责任结果好、在一线及海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队的培养。

——优秀选拔责任结果好、有自我批评精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。（即具备高素质与团结感召力、清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。

——鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作。奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜。必须有一个明确的导向，让奋斗者不断地涌现，使组织始终充满勇于拼搏的活力。

——奖励专家型人才进入技术/业务专家职业发展通道。

——鼓励干部向国际化、职业化转变。

5.  干部选拔与任用程序

认证：根据职业要求与任职资格标准，重在品德、素质、关键行为、责任结果完成情况。领导没有提名权，干部人选是业绩和能力说话，是自己干出来的，是绩效体系和素质体系考核评价出来的。

公示：进行任前公示，使干部处在员工监督之下。

试用期：安排干部导师，试用期转正考核。

任职期：建立新陈代谢、能上能下的干部队伍，不能完成任期目标者下。

选拔机制：业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。这三权是按照组织流程在做的，主管领导不能进行主观提名，提名来自于基层的业绩表现。

6.  干部考核机制

——责任结果导向，关键事件过程行为评价考核机制

——基于公司战略的分层分级述职、PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制

——基于各级职位按任职资格标准认证的技术/业务专家晋升机制

末位淘汰是看干部在关键事件过程中的行为，不是光看业绩。就看你在关键时刻，是不是“挽救了革命，挽救了党”，哪怕是你命好撞上了，只要立下大功就算数。

有一句话叫做“一命、二身、三德、四财”，这是什么意思呢？一你得命好，不能平时干得不错，到了关键时候却砸得一塌糊涂，二是身体好，有不得了的精力，别人都累死了，他还没事儿；三是不干坏事儿；四是能干成事，君子爱财，取之有道。“命”和“身”是关键，这两个方面好了，后面才能水到渠成。

命怎么测？我有九个方法，今天没法给大家细讲了，回头再说。都表示感兴趣，非要我讲啊？我告诉大家，最简单的一个方法，你回顾一下，你的人生中是否有贵人相助？贵人相助就是命好，根本不是你做的，别人随便帮你一下，你的难关就迈过去了，这就是命好！没什么理由让贵人非帮你不可，凭什么人家得帮你？但贵人就是帮了，这绝对是你的命好。

7.  干部考核结果与干部升降直接挂钩

——签署绩效承诺的中高层管理者，年底目标完成率低于８０％的，正职降为副职或予以免职。

——年度各级主管PBC完成差的，最后１０％要降职和调整，且正职免职后不能提拔副职为正职。

——晋升干部优先从绩效优秀的团队提拔；业绩不好的团队原则上不能提拔。

作为一个团队，大家只能往前冲，不许畏难，不许说泄气的话，往后退的话，没人能得到好处，一荣俱荣，一损俱损。业绩承诺书签了，到年底完成不到80%，头儿就会被撤下来，那么谁来当这个头儿？如果副职能顶替被撤下的正职，那我告诉你，这个副职一年的时间里都会琢磨，我怎么才能让正职完不成任务？要是这样就完蛋了。

在华为，业绩好的团队永远出干部，业绩不好的地方谁也上不去。正职和副职干部是连坐的，他们是命运共同体，也是利益共同体，这样副职才能努力配合正职，只有干到部门业绩突出，正职升上去了，副职才有机会提为正职。

部门员工也是如此，你不能说任务完不成，是正职和副职这俩哥儿们的事，不管我的事，华为公司规定，员工如果和部门领导不能在工作上配合，员工要求调换部门的，调换的时候要降一级，因为你与领导的配合做得不好，你们的团队精神不佳。这是一个狼群，一个命运共同体，谁也跑不了，只能一起往前冲。

我问大家，你们公司的绩效和晋升体系设计是像华为这样闭环的吗？是只有正向激励吗，有漏洞没有，有退路吗？如果有漏洞，那谁不去钻，你故意留一个洞干吗？考核的管理制度不能存在漏洞，它应该是封闭的。你必须有三个以上的手段来进行控制，今天没有无法继续展开这方面的内容了，再往深处讲，就是企业咨询的业务范围了，就要针对特定企业的具体情况，把相关措施落在它的实处。

——对于任期内有重大过失或渎职的管理者，就地免职。被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔。

——关键事件评价不合格的干部也不得提拔或要降职。

8.  为什么要强调职业化？

华为在国际化的过程中追求的经营模式是

——一个职业管理者的职责就是实现组织目标，但实现组织目标应是他的个人成就感所驱使，而且应是他的社会责任感（狭义）与历史使命感无时、无处不在的驱使，这就是“无为而治”的动机。

——组织目标不是为英雄而存在，而是为职业化管理者而存在。

不要想着去忠诚于一家公司、热爱公司什么的，我觉得这意思不大，重要的在于养成职业化的思维和操守。

9.  华为为什么成功？四个一：

一部《华为基本法》

一匹头狼——任正非

一个有效的利益驱动机制

一群狼——奋斗者

10. 为什么华为不上市？

任正非回答：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散。”

华为不上市的原因很充分：

——不缺钱

——不想快速催肥

——不缺管理

——不喜欢价值观不同的股民

——自己要做的事情还没做完，干吗要交出去？ 赚到的钱都归自己支配，这样多自由！

——千万别拿自己的权去换钱，要拿钱去换权，这才是交易的原则。

贪官用自己手中的权去换了钱，他这样做就把自己变成人质了，别人随时可以整他，你傻不傻呀？所以我觉得喜欢钱的人其实是作茧自缚，尤其是用权换钱的人。华为有自己的选择，上市不符合它的选择，不符合它的经营哲学和价值观。华为不上市似乎令很多人感到困惑，但对于华为，这个选择是清清楚楚摆在面前的，不上市的选择充分体现出一个杰出企业的经营智慧。

为什么华为能持续成长？因为它有完善、先进的管理体系

——成长方向管理

——成长速度管理

——成长潜力管理

——成长危机管理

——成长动力激励

——成长机制建设

1.  从“成功”到“成道”

企业经过实践和摸索，不能光剩下钱，要留下经验教训，留下组织资产，“成道”比“成功”更重要。华为做《基本法》就是在干这件事儿。华为花了两年做《基本法》，做好以后，后面的20年就不用再变了。

该做的时候，如果你不去做这件事情，后面就乱了，所以企业的文化应该先做。等企业有了规模以后再做文化，一定会吵架，因为这时钱赚得多了，功劳说不清了，所以企业规模尚小，还没赚到大钱，大家还比较穷的时候，一定要把文化定下来。

《基本法》的指导意义：

——阐述公司处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

——指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使公司管理体系具有可移植性。

企业的变革需要企业家、领导亲自去推进，这是一个自上而下的过程，靠的是高层的战略眼光和领导力，不是靠民主和群众智慧能完成的，必须由核心人物作出决定，指明方向。企业的信仰和道路定下来以后，不能随便改，《基本法》到现在，它20多年前认定的信仰和道路没有变，这是支撑它越走越强、越走越自信的力量。

2.  企业家的五感

先是参与感——其次充实感——再次成就感——再次危机感——最后是孤独感，企业家到了最后是孤独的，很少有人能够理解他的内心世界。我觉得这是很正常的，人干一辈子，就是为了离开人群，企业努力奋斗，就是为了从庸常的竞争中突围出来！

在无情的商战中找出一条企业的生路，这是非常艰难的一件事。每经过一个阶段，企业家就可能成熟一些，也可能痛苦一些。尤其是华为选择的这条孤独的奋斗者之路，大家想想，老板要分出去那么多股权，又不上市，又要增加投入，要放弃短期利益，路漫漫何其修远，看不到世俗所谓的成功，你会干吗？大家恐怕都不会去干，你撑不下来！

企业家与资本主义精神：

——起源于欧洲的资本主义、企业家精神及其弱化

——卡梅伦：欧洲目前最需要的是一个建立泛大陆的企业家精神的强大动力。

马克斯·韦伯：《新教伦理与资本主义精神》

——对财富的无限追求

——理性地、合乎法律地获取财富

——珍惜时间

——注重诚信

——忠于职位的责任感

3.  不同成长阶段的不同企业人才和精神

刚开始时是创业家精神，他们是英雄型的人才，表现出英雄主义的打拼精神；随着企业初具规模，业务和人员增多，接下来要具备专业精神，这是职能主管型人才；第三个阶段彰显的是职业精神，企业家在这个阶段是职业经理型人才，企业步入成熟期，职业化管理的重要性彰显；第四个阶段要具备真正的企业家精神，作为企业的高层领导，要为企业的发展指路导航，为企业构建好战略路线和组织架构，他们属于企业内的企业家型。

在座的各位，你看看你的组织里，如果你是老板，请你自我审视一下，是不是经历了这四个层次，历练过这四种境界？如果没有，恐怕你的组织有很大的隐患，因为企业的实力是企业家的精神、境界和追求撑起来的，如果缺乏这些东西，组织会朝着畸形生长，机能也会渐渐低下。

所以，最高层的领导应该是站在高处，去琢磨这些东西，我很喜欢和企业的一把手聊这些东西，帮他们去架构这些东西。这些宏大的理念你和部门领导是没法谈的，部门的思维是局部的，没法深究整体上战略和组织的东西。

4.  没有未来的企业五特征

——喝酒经费多、学习经费少的企业

——设备投资多、研发投入少的企业

——交易意识强、投资意识弱的企业

——下子意识强、布局意识弱的企业

——黑白意识强、灰度意识弱的企业

大家可以对照一下自己，这几种没有未来、很难继续活下去的企业特征，在你的公司里有没有同样的表现？这些病症积久成习，都足以致命，都会妨碍企业继续活下去。任正非在《目前的形势和我们的任务》一文中强调，华为必须“看清形势，找准优势，形成强势”，商场如战场，企业家领兵打仗，要知己知彼，定好战略，这样才能让企业活下去，健壮地活下去。

5.  华为的道路选择

——顺大趋势

——进主航道

——与强者共舞

——不在非战略领域浪费战略资源

高科技公司是属于未来的，它的特征是科研投入高，科研人员多，科研成果多，科研地位高，科研价值高，科研形象好，具有这几个特征的知识型公司才能真正拥有未来。

以前都是联想在前面跑，它很厉害，现在是第二了。为什么？就看你有没有为未来投资，敢不敢为未来投资，这需要胆量，因为投资的目标是赢得行业的话语权，而不是赚不赚得到钱的问题，你的投资有很大概率是进不了账的。

从下图可以看到，从2015年开始，联想开始和华为拉大了差距。

华为不以科技为导向，它是一家技术有限公司，一家知识型公司：

——以客户为中心

——以商业需求为导向

——以商业需求曲线和技术生长曲线的叠加点为战略目标

技术最好的地方是科学院，这跟我们企业没关系，华为追求的目标是知识和权力。

你是什么类型的公司？你一定能找出自己应该归在哪个类型：

联想是商贸型公司——资本论

华为是知识型公司——知本论

阿里是平台型公司——数据论

鸿海是工厂型公司——劳动论

银行是寡占型公司——政策论

有活力的公司长什么样儿？

——有饥饿感、危机感的公司

——能吃苦且有成就的公司

——有一大群奋斗者的公司

——有价值管理体系的公司

企业领导者的三大任务：

——企业家就是“做企业的”

——不是做商人去赚钱，而是设计一个长久赚钱的商业模式。

——不是做伯乐去相马，而是构建一个人才辈出的机制。

——不是使自己成为企业离不开的人，而是建设一个离开谁都能很好运转的企业组织。

这就是优秀企业能够基业长青的奥秘所在。

企业家的作用：

企业家在企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。把体系建好，企业家没什么事情做就对了，他老是冲在前面就错了。现在华为还在成长期，所以任老板还得出来，带领华为冲锋一阵子。

高层领导的行为不能英雄化。任总：“在华为公司，最无所事事、最不管具体事情、最不干预事情、最不抓权的就是我。……其实我是为大家发展创造环境，让人家奋斗。一定要看到部下的成功就是你最大的成功。”

无为而治不是不做事，而是不做英雄。

“华为最基本的使命就是活下去。”在“活下去”这个简单的念头中，寄托着任正非不一样的追求。华为已经成为无可争议的中国IT企业老大，任正非依然念念不忘活下去：“我没有远大的理想，我只想这几年如何活下去。” 华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标为客户需求，企业管理的目标为流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。

活着才是硬道理。什么叫活着？不怕死，不以死为荣，不在乎死，认真研究死。藏传佛教研究死，道理就在这里。我思故我在，我思故我活，你怎么想，你就怎么活，思维模式决定了活法！

活着时偶然的，死去是必然的。下一个倒下的会不会是华为？生逢其时，活出模样，死得其所。就怕中国企业家要的不是企业的命，要的是面子、尊严，一捧就晕，一骂就强。对人来讲，对企业来讲，希望大家都能活出样子来，死也需得其所，寿终正寝，别倒在马路边。

“华为总有一天会死去，我们的一切努力都是为了推迟这一天的到来。”“生命总是要终结的，我们现在所做的一切努力就是延长华为的寿命，不要死得那么快，更不要死得那么惨。”（任正非）

最后送给大家一幅对联：悟与迷的距离，在一念之间；生与死的距离，在呼吸之间。所以长寿的秘诀就是别断气！跟大家分享了这么多大道理、小窍门，诸位朋友，你明白生死了吗？你悟道了，还是痴迷的？这之间只有一念的差。一念、一刹那是多长时间？只有0.018秒。

宿命是一定要死，即便如此，生而为人，择经营为业，我们所作的一切努力都是用智慧去延长生命，善用管理去完成使命。宿命、生命、使命——这是人和企业的“三命”，企业家的使命是：活着就是最高追求！不要死得太早，不要死得太惨。

如果你是一个伟大的企业，活着就行了。如果你是一个伟大的人，不活着都行！这两句话说得很好，你死后300年，如果还挂在墙上，这肯定说明你成功了，是一个伟大的人，人类记念着你，摘不下来了。

最后，在企业生命的历程中，希望大家围绕着“成长、变革、成长、变革”，规划好你的公司、你的组织、你的部门和你的人生。谢谢大家！

（根据杨杜老师复盘华为班授课整理，未经本人审核；编辑/整理：杨晓梅）