32年来，华为“成功”的最大秘密-儒思hr人力资源网

已签到

您今天已经签过到了
去浏览其他内容吧，同样很精彩呢！

1天
2天
3天
4天
5天
6天
7天

连续签到7天可获得额外奖励30积分

我知道了

32年来，华为“成功”的最大秘密

2019-08-17 6610 7 0 0 来源：北大纵横

3870字 | 7分钟阅读

来源 | 明叔杂谈（laomingdashu）

6月25日，腾讯企业文化与员工关系的同学集体前往华为东莞基地——“溪流背坡村”参观交流。除了坐小火车游览“欧洲城”，这次活动的重中之重是请华为工号为“022”的苏伟老师给大家介绍华为企业文化，并与华为其他几位同事就企业文化问题进行交流。

我曾经在华为工作过一年多，对华为的很多东西还是比较了解的。但离开华为4年后，带着外部的视角，重新“审视”华为的企业文化，依然被深深地“震撼”。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”

短短三句话，也许概括了华为“成功”的最大秘密。32年来，这三句话深入人心。

当前，由于美国政府的“打压”，华为正处在历史上的“至暗时刻”，但华为绝对不会垮。华为就像二战中被打得千疮百孔的那架伊尔轰炸机，关键的发动机和油箱没有遭到破坏，机翼和机身的问题可以一边往回飞一边修。正如同这家飞机最终安全返航一样，华为经过这次“打击”，一定也会“安全着陆”。而且，华为不仅会“安全着陆”，在特朗普和美国政府在全世界给华为做了“广告”之后，在2021年华为经过供应链、零部件等方面的磨合后，将会再次起飞。到了那个时候，将再没有什么外部力量可以阻挡华为从胜利走向更大的胜利。

真正“伟大”的企业，往往在本质上都是相似的。从某种程度上来说，华为的核心价值观甚至可以说是放之四海而皆准的企业经营和管理“真理”。

“以客户为中心”，是经营之道，它解决的是企业经营的原始出发点问题。企业家创办企业的动机各种各样，每个人对财富、对权力、对成就感的追求不尽相同，但一家企业要想成功，必须长期坚持“以客户为中心”。任何不以客户为中心的企业，早晚都会出现问题。以技术为中心，以产品为中心，以营销为中心，以市场为中心，以政府关系为中心，也许都可以取得一时的成功，但如果客户不再为你的技术、产品和营销买单时，企业就会陷入危机。

“以奋斗者为本”，是管理之道，它解决的是企业内部利益分配和员工激励的问题，这一点尤其重要。同样一群人，激励好了，如狼似虎，嗷嗷叫，左冲右突，按都按不住。相反，没有好的激励政策，吃大锅饭，多干少干一个样，甚至出现劣币驱逐良币的逆淘汰，企业也就非常危险了。人才并不是企业最宝贵的财富，得到有效运营的人才才是企业最宝贵的财富，运营人才的根本之道在于让奋斗者多劳多得，让贪图安逸、怠惰、追求享受的人能上能下。

“长期坚持艰苦奋斗”，是文化特质。人是天然追求安逸和享受的，奋斗是违反人性的，按照熵减的原理，企业和员工最终都要走向怠惰、消亡，但使命感、以奋斗者为本的激励机制、能上能下的淘汰机制，却能让员工违反人性长期坚持艰苦奋斗。

由于创始人个性、行业特点、管理理念和方式等方面的不同，华为和腾讯的企业文化在具体做法和表现形式上呈现出截然不同的两种形态。

在去年930变革之后，腾讯内部也正在进行各种管理变革，此时此刻，华为在企业文化上的很多做法，尤其值得借鉴。

1、真正追求伟大的企业，一定要有文化自觉性。

文化肯定是重要的，但文化到底有多重要？

任总很早就曾在文章中写过这样一段话：

“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展……”

今天，任何一个加入华为的新员工，都会在任总《致新员工书》中看到这段话。

任何一个组织，久而久之，都会形成自己的“文化”。不是你决定文化，就是文化决定你。

文化自觉性，就是要求企业从一开始重视文化的总结、沉淀、塑造、传承、纠偏。

2、任总是华为“首席文化官”。

任总自称不懂技术，不懂管理，不懂财务，实际上，任总深刻地洞悉人性，并在此基础上，形成了自己的“管理哲学”。

任总将自己比作一个“裱糊匠”，提着一桶浆糊，在这里涂涂，在那里抹抹，把大家团结在一起。

看任总的各种讲话，有战略的，有业务的，但更多讲的是文化。

任总认为，对文化的塑造权，才是一个组织最大的权力。

3、企业文化要靠各级管理者身体力行，以身作则。

几年前，网上流传出一张任总到上海出差自己排队坐出租车的照片。很多人按照惯常思维，以为这是任总和华为在“自我炒作”。

但了解华为和任总的人都知道，任总至今也没有自己的专车和司机，出差自己排队打的，是在再寻常不过的事情。

如果任总出差讲究排场，前呼后拥，其他的各级管理者只会上行下效。

2017年，任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话中曾经说过一句震撼人心的话，“我若贪生怕死，何来让你们英雄奋斗？！”

这里摘取任总的几段原话，从中我们可以深刻感受到任总是如何以身作则、激励员工艰苦奋斗的。

“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。……。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。

我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。”

4、使命和愿景不仅仅是漂亮的文字表述，关键在于恰当地定义业务边界和价值取向。

今天，华为的愿景和使命是：“华为致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。”

不一定激动人心，却把华为在信息通信技术（ICT）领域要做的事情和价值说得清清楚楚。

如果愿景和使命不能很好地概括一家企业真正在做的事情，以及这些事情背后的价值，这样的愿景和使命就容易流于形式、停留在口号层面，难以真正对企业业务边界进行约束，也难以对企业的战略和管理进行有效的牵引。

5、价值观的作用是真正成为企业一切经营和管理活动的指引。

全世界所有企业的“价值观”都是正确的，但如果不能成为企业一切经营和管理活动的指引，这样的“价值观”只会沦落为“永远正确的废话”。

华为核心价值观的三段论——“以客户为中心，为奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，非常实在。

价值观不是说来给别人听的，而是要真正做到。任何缺乏流程、制度支撑的价值观，都容易流于口号。

6、文化不仅需要正向的牵引，也需要负向的激励。

文化不是说漂亮话，道德的牵引非常重要，制度、流程的强制约束同样非常重要。

文化一定要有“牙齿”，否则就难以形成刚性约束。

7、要敢于旗帜鲜明地进行文化传承。

在华为，有非常“浓厚”的学习任总讲话的氛围。

这种学习，就是一种主动的文化塑造和传承行为。

很多人对“洗脑”有忌讳、很反感，但文化传承本身就是一种“洗脑”行为。但文化“洗脑”与传销、邪教的洗脑又不一样，它的根本出发点还是希望组织内的每一个人在企业核心价值观上保持一致性。

企业文化的“洗脑”并不是要消灭独立思考，而是要给员工一个明确行为指引和边界约束。

华为校招员工和社招员工，都有5天以上的“封培”，这种培训最主要的就是进行文传传承。

8、要敢于对于不符合企业文化导向的人说不。

在华为内部，曾经有一个段子，一个年轻人留着小辫儿在园区晃悠，任总看到了，说这不行，“留小辫儿是你的自由，但用不用你是我的自由”。

在企业文化上同样如此，你不认同企业文化和价值观导向，是你的自由，但企业要不要用你是企业的自由。

对违反企业文化和价值观导向的言行姑息，一定会在内部造成思想混乱。

9、重视员工的意见，但不迁就员工。

华为内部有“心声社区”，员工在这个内部BBS上，可以匿名或者实名提出任何问题、参与讨论任何问题。

华为自上而下已经形成了关注“心声社区”帖子，把“心声社区”当做重要内部沟通平台的习惯。

但与此同时，对于公司明确的政策和导向，允许员工发表意见，但并不会因为员工的反对就放弃原则。

10、优秀的文化是公关和营销的助推器。

苏伟老师如今在全国各地给华为的客户分享华为的企业文化实践，听完他充满激情的分享，几乎所有人都被华为的奋斗文化所震撼，并发自内心地表示认可。

这反过来会让客户真正了解到华为是一家什么样的公司，并出于对华为价值观的认同，而选择华为的产品。

价值观的认同，是一种最高形式的认同。

11、华为对国外优秀管理经验的学习和借鉴，是推动华为走向伟大的重要一步。

在华为的发展历程中，很早就注重学习美国企业的优秀管理经验。IBM、Hay、埃森哲、普华永道……这些如雷贯耳的美国“明星企业”，都曾经是华为的老师。

华为在向美国企业学习的时候，任总自始至终高度参与，“先僵化，后优化，再固化”的指导原则，也同样令人叹服。

企业管理既有艺术的成分，但在美国、日本一大批优秀企业家、思想家、专家学者的探索之下，已经呈现出来越来越多的“科学性”。承认管理的“科学性”，真正向前人学习，站在前人智慧的肩膀上，才能探索出一条适合自己企业的管理之道。

相反，如果只是靠着自己摸索，不仅费时费力，而且还不一定能做对。

华为没有秘密，但华为不一定学得来。

从“知道”到“做到”，中间存在一道很多人难以逾越的天堑。

希望华为不要成为中国企业经营管理中的“特例”，更不要成为“孤例”。从世界经济发展的历史来看，一个国家经济的崛起，往往也伴随着大批优秀企业的崛起，进而有可能诞生具有这个国家特色的企业经营管理理论。在华为的实践基础上，是否有可能诞生中国企业经营管理的“C理论”，让我们拭目以待吧。

荐稿：时昆，北大纵横合伙人

文中观点仅为作者观点，不代表本平台立场

赞 | 0 收藏 | 0

分享到：

温馨提示

温馨提示

32年来，华为“成功”的最大秘密