1929 年，在跌荡起伏的近代历史中，似乎并没有发生特别大的标志性的历史性事件。但在这年的岁末，在福建古田召开的第九次党代表大会， 可以说对党甚至对中国的意义都非同小可。

为什么会有这次会议？其实 1927 年大革命失败后，毛泽东与朱德在井冈山会师。期间队伍在8月份还经历了一次失败的进攻。此时军队信心受挫，凝聚力涣散，而且人员素质参差不齐，甚至还聚集了相当一部分的流寇，导致党内矛盾愈发突出。于是，谁能成为党的最终领导人，未来该建立一支什么样性质的队伍，如何领导好这支武装，成为摆在共产党人面前亟待解决的问题。

在这样的背景下，古田会议召开。这次会议，确立了以毛为核心的领导，并且确定了党未来的使命，就是中共不是一个武装组织，而是一个以武装为手段的政治组织，最终目的是建立一个新中国。

对于流寇来讲，武装只是一个手段；对于军阀来讲，武装既是手段，也是结果，谈不上任何政治的诉求，很难长久下去，它的本质就是一个利益组织，没有使命。但是，对于党来讲，从古田开始，就有了使命，它就是要走出一条区别于流寇和军阀的道路，真正围绕这次会议确立的使命走下去。

你看，当党有了使命，就会用使命去思考一切。历史也证明，这条怀揣着光荣与使命的蜕变之路让党一直走到现在。也正因为如此独特的历史意义，马校长曾经带着阿里高管去了一次古田，去年 6 月份又带着我们二百多位湖畔学员去了一次古田。这也是我思考的起点。

在古田的时候，记得当时大家都很兴奋，甚至认为每个公司都该有一次“古田会议”，大家坐在一起深刻地开一次会，明确公司的使命，似乎这样能走得更加长远。我自己也毫不否认古田会议对中共的重要意义，以及古田会议精神对企业文化建设带来的启示。

但是，并不是你想要，就能立马找到一个完美的使命，它是一个寻找的过程。对于绝大多数创业公司来说，最初都是看到某一个机会，先干了再说，大都没有使命愿景价值观的。我们没有看到一家公司是先有价值观和使命再创业吧？所以，这是一个寻觅的过程。找到了，你会觉得自己终于找到一个好的方向，它会激励你，指引你；找不到，也不用太过焦虑，让“找”的过程本身就成为你前进的动力。

还有一种是老板只想赚钱，没想过企业的使命这回事儿，或者只是“跟风”，别人有，我也得有，于是老板拍脑袋决定。这其实是一种没有大局观、小富即安的思想。即便一个企业没有使命并不用特别焦虑，并不是每个公司都需要，可是如果你想成长为一个伟大的公司，找到自己使命依然是非常必要的事情。

古田会议就告诉我们，要想成为一个区别于一般团体的组织，我们在做的过程中是很有必要去寻找并确立组织的使命和价值观的。所以作为创业者，我们最好能想清楚组织为什么要存在，它的使命到底是什么。我们要变成有使命感的组织，要逐步形成自己的使命、价值观、信仰。因为一个组织要发展不应该只看结果，或者它的规模发展有多快，一个企业实力的增长更要包含这些：信仰、价值观，团队、企业哲学等等。如果没有这些思想性的东西，不大可能成长为一个真正成长的企业。你也很难想象一个没有能力在思想上成长的企业会有多么伟大的成长的结果。

既然思想性的东西这么重要，下一个问题是，在确立的过程中，我们要像古田会议一样用思想来统一整个公司的发展吗？

很多人会说，思想权是企业最重要的权利和责任，应该是灵魂性的存在，所以必须在 CEO 或者创始人手里，不能乱。还有人说，华为的任正非当然是我们的企业领袖，他可能并不怎么管公司的具体的业务，但他在华为拥有最至高无上的权力就是思想权。

马校长可能也有类似的作用。尽管他在六年前提出卸任 CEO，去年提出不做董事长，但是在我们大部分人的心中，阿里的灵魂依然是马云，好像不管是他的主观还是我们客观上，马云都对阿里这个庞大的组织有唯一的思想权。

不可置否的是，这两家公司都很伟大。可我依然隐隐约约觉得，如果一个企业、一个组织的思想权仅仅属于一个人，哪怕是属于英明伟大的富有远见卓识的企业领袖，似乎也是不对的。从一个刚毕业的职场小白到企业的中层高层，每个人其实都是有自己独立的思想的。我在跟企业不同层面的人打交道的时候，发现他们其实都非常关心自己组织的发展，关心企业发展的好坏安危，对自己企业出现的问题忧心忡忡，甚至提出了很多自己的看法和建议。

而作为领导，也许你可以禁锢一个人的行为，禁锢一个人的言语，但是你没有办法禁锢他的思想。当你禁锢之后，也许就变成了假话，你只知道他表面的话，很难知道他心里的真实想法。即便你很厉害，你可以提出一个高屋建瓴的东西，如果他内心不认同，可能只是迫于舆论的压力，制度的压力，薪酬的压力暂时性地放弃。但是他们真正放弃了么?

尤其是如今的科技公司聚集着大批高素质的人才，且都有血有肉有思想的，他们更不会轻易放弃自己的思想。如果高科技公司的精英们真的放弃了，这是一件多么可怕的事情。精英选择放弃自己的思想权，老板说的都是对的，如果一个公司已经变成了这样，这个公司会有可持续的创造力吗？

我觉得首先它带来的就是公司创造力的极大缩减。“我们不需要思考，只需要理解它，解读它，把它执行到位，这就是我们的职责。”好像一个企业的组织就变成了一个英明领袖在上面思考，所有人迅速领会他的意图，并且把它执行到位，这就是一个完美的有思想、又有执行力的组织。

从人性的角度说，我认为任何一个组织都不应该也不能够让员工放弃自己的思想权。因为，一个真正有创造力，一个真正的人并不会愿意放弃自己的思想权，成为一个没有思考的人。

当把思想放权给员工，组织也会发出自己的担忧：我们尊重每个人有自己的思考权，但如果一个组织没有统一的声音，不能用思想来统一大家，大家永远都在争吵不休，不会有行动力可言，更不可能成为一个高效率的组织和团队，作为 CEO 更没有办法面对企业未来的发展目标，面对激烈的竞争很大程度也会落败。

我同意这种因为不同思想过度争论而形不成统一的担心，应该怎么办呢？

我们先换一个角度考虑一下，倘若一个公司只有一个人或者极少人有思想权，且他的思想很正确很伟大，作为员工这是一种幸运，公司在这个统一思想的指导下，也会成长得比较迅速。问题是，一个人和一个组织都是一样的，没有谁不会犯错。

因为我们对未来的不确定性，我们的认知有很多的盲区，我们的人性有天然的妄念，所以从人的自身到瞬息万变的市场环境，都决定了我们不可能不犯错。但是我觉得所有的公司不是死在犯错上，而是死在不纠错上。犯了错并不可怕，只要我们能够快速地从错误中走出来，通过复盘反思，从错误中学习，我们可以更好地成长，这样的打磨会让组织更强壮。

可怕的是没有纠错机制。

员工会认为组织有一个英明伟大的领袖，他一个人拥有绝对的思想权，其他人只是执行。这时领袖便被神化了，他的思想一切都是对的，因为他的领导力，他的领导权的来源，他拥有超乎于常人的独一无二的远见卓识和不同寻常的思想。

一旦他承认自己的思想是错的，他权力的合法性来源就会受到质疑，所以他必然会永远强调自己的思想是伟大且正确的，没有人可以反对他，也没有人愿意反对他，估计反对他的人在这个组织中不会有什么好果子吃。

如此下去，这个组织很可能会形成一种非常可怕的情况：高层拍脑袋空想，所有人都顺着你说，你永远听不到反对的声音，听不到真相。直到所有的问题暴露出来，这个时候往往已经铸成大错，覆水难收，最终导致整个业务甚至整个组织的崩溃。

事实也是如此。我在一些组织中看到所谓“一言堂”的情况，不管辉煌多久，当一次又一次的错误无法得到纠正，最终酿成大错，从而导致整个组织的倾覆。所以我想说，如果只有唯一的思想权，它在带来短时间的高效的同时，也为长期的企业发展埋下巨大的隐患。

那我们如何能将二者有机地统一起来，既允许多元化的思想，还能让企业在统一的思想下高速前进呢？

我想了几个办法，给大家分享一下：

第一，建立“蓝军机制”。

既然纠错如此的重要，它决定了一个企业生死的问题，我想我们是不是可以学习一下军事演习。在军事演习中，往往会专门设置一支蓝军扮演假想敌，来攻击红军。蓝军知道红军的弱点，他们以攻击打败红军为目的。这样红蓝军相互对抗的一种军事竞争演习，会锻炼队伍，弥补组织整体的漏洞。

我觉得企业也可以借鉴，就是建立自己的蓝军机制。也就是说企业可以在内部找到一个小分队扮演我们的假想敌，因为大家彼此了解，知道对方的漏洞、对方的bug，然后我们内部不断地进行模拟攻击和竞争。蓝军的责任就是帮助我们看到自己认知上的盲区，看到自己身上的弱点，或者致命之处。

我觉得这是很有必要的，甚至在一定程度上，公司应该为此拨一定的资金去支持。

第二，真正的“媒体监督”。

我们可以找外部的媒体，或者设计一个内部的媒体组织，主动找骂。过去很多企业虽然建立了所谓由专家学者或者媒体朋友组成的顾问团，但我觉得这种顾问团不仅不能帮到忙，某种程度是甚至是“有害的”。他们过来可能就是类似“朋友们臭脚”的作用，变着各种时髦的说法来证明 CEO 多么的正确，战略是多么的英勇和有远见，即便偶尔提点建议也只是隔靴搔痒。

所以，我们有必要真正建立一支类似于民主社会中的以批判为目的的媒体团。他们的责任是只准批评不许赞美。这将带给企业一个很重要的负面的压力，让企业明确知道自己的问题，驱动它不断地改正。

第三，“政权分离”。

既然我们承认每个人都有自己的思想权，我们可以考虑向民主社会学习，把意识权和行政权分开。如果大家对事情持有不同看法的意识权主导了公司的日常运营和管理，那将是无法收拾的局面。因此我们能不能尝试建立一种新的格局，把意识权和行政权分离。与此同时，行政权一定要非常的集中，毕竟一个 CEO 需要对公司的业绩负直接的责任。所以，我理解他应该像总统一样，在这期间，他当一天CEO，就应该拥有最完整的和强大的权利，所有人在事务上是遵从他的，哪怕我们不同意他。同时允许员工在另外一个机制，不管是我们的内网，还是一个叫合伙人委员会，或者员工的一个什么委员会，允许大家在这里对公司的重大事件进行充分的讨论，然后形成不同的意见。这些意见作为一个参考，或者是对 CEO 权力的一种软约束，我觉得这种机制是需要摸索的。

这方面，我认为 Google 可能走的有点远了。Google 的员工有很强烈的参与意识，有他们对 Google 的价值观认同和情感注入。比如，Google 重返中国的计划就被员工彻底地否定掉了，也坚持 Google  的 AI 不参与美国国防部的任何项目。这些事情都说明 Google 的员工对 Google 本身的形成了巨大的制约，当然这种制约是好还是不好，我们暂时不评价，因为它还需要很长时间的探索。

其实，不管叫员工议会也好，合伙人委员会也好，目前很多企业都在做类似的尝试，大家也越来越觉得这种争论是非常的有必要的。一方面它极大地增强了员工对公司事务的参与感，同时也形成了哲学上的认知，每个企业都需要知道正在面对什么样的挑战，知道自己的短板，自己模式的 bug，才好更好的寻求突破。同时，我们有必要知道自己的边界和局限性在哪里，这样我们才知道什么是可为，什么是有所不为的。

总之，我们可以试图去建立一种多元的思想，它将对公司长期的发展产生巨大的价值，而不是用一个思想统帅全公司的工作。

张维迎在《理念的力量》一书中，提到“所谓思想市场，就是学术、观点、言论、信仰的表达自由和他们相互之间的平等竞争。只有思想市场的自由竞争才会产生新的理念，而社会的变革和人类的进步几乎都是在新的理念推动下出现的，没有理念的变化就没有制度和政策的变化，而没有思想市场，就很难有新的理念的出现和传播，从而整个社会就是去了变革的源泉。” 我想，企业也需要一个思想市场，让高素质的人才充分发挥自己的知识优势，在自由竞争的环境中碰撞出新的想法，这是创新的来源之一。

我们所处的商业环境充满如此多的不确定性，这种不确定性存在的同时也带来了未知的可能性，最大化地让自发秩序发挥作用，这也恰恰是商业的美妙之处。所以，与其用确定而统一的思想统领公司的发展，不如努力找到与别人价值观的同心圆，为了彼此共同的使命往前走。