7月19日，稻盛和夫已正式宣布要结束他的“盛和塾”，这位“经营之圣”带给了我们很多管理上的启发，其中最值得提起的就是“阿米巴”了。

在中国，阿米巴模式也引起过广大企业的学习热潮，而这两年大家争相对标的华为，却没有使用这个模式。

稻盛和夫与任正非曾有过见面交流，虽然经营理念不同，但相互之间评价却很高。

任正非与稻盛和夫会面

任正非曾这样评价稻盛和夫：“你不了解稻盛和夫！稻盛和夫做的精密陶瓷，不是你生活中看到的陶瓷，而是他做的电子陶瓷等功能陶瓷，已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。我们华为拥有全球一流的数学家，但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家，我们赶不上他！”

稻盛和夫也给与任正非很高评价，曾委托人赠书给任正非。受委托人这样评价任：“任正非的探索非常了不起，特别是有效发挥广大一流智商人物的作用方面，超过京瓷，超过日本企业！”

也许他们的经营方式并无优劣之分，今天我们就阿米巴模式展开讨论。

阿米巴与责任中心

阿米巴从本质上来说是一种责任制经营，就是划小了经营单元来管理。

阿米巴责任制是一种精细的核算思维，它认为公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都是一个利润中心，每个阿米巴都通过在增加收入、减少费用，以获取相应的利润，这样整个公司也就可以盈利了。

 
这是日本独具特色的一种模式。

但在欧美企业中的普遍使用的责任制经营与阿米巴不同，华为的责任制经营属于欧美式的，我们暂且以“责任中心”这个词来表示。

责任中心与阿米巴模式的区别是什么？

华为的责任中心模式中，也有利润中心的划分，不同之处在于：

• 数量很少，不像阿米巴那样每个单元都在讲利润；

• 内部结算不允许加价，只允许用成本价。

这两点是形式上的区别，从核心理念上来说，两者最大的区别是：华为是一切以客户为中心，阿米巴不是。

举个例子，华为公司最核心的利润中心是代表处，代表处就是销售，自然是一个利润中心；但华为的产品线不直接产生销售和盈利，华为也把它作为利润中心，为什么呢？

很多公司的产品线不是利润中心，经常出现市场部和研发部之间相互埋怨的情况。华为公司把产品线作为利润中心，就让研发和市场人员的利益完全一致了——都导向客户。

产品线的利润不是来自内部市场部给它的内部结算，而是来自市场部的真实销售收入。

为什么要使用责任制经营？

公司的经营目标主要包括订货、收入、利润、回款和现金流，只有各个部门承担自己应承担的责任，公司的目标才可能完成。

我们接触过很多不同规模的企业，很多公司通常的做法是把公司经营目标分给研发的老总、销售的老总……

每个老总的KPI里面都写的有，好像是大家都背了经营指标，好像大家是一荣俱荣、一损俱损。

其实，这样会让大家都不在意最后的指标，因为这个指标达成跟自己是否努力的关系并不明确。

自己该承担哪些具体经营指标？

做得好对公司业绩有哪些改进？

做得不好又会给公司带来哪些损失？

只有目标和责任明确，才是有效责任。

如果一个公司几十号人，每个人老板都认识，我觉得是不需要责任制经营的，每个人把自己的事情都干好就行了，主要基于对人的管理就能达成公司目标。

但是当公司规模扩大了，老板管不过来的时候，就面临一个问题——分权，把老板以前一个人管的事情分给几个副总、由几个部门来承接。

那么分权必然要求分责，因为责权利是对等的。

每个部门年初的时候都来找公司要资源，但是公司的资源是有限的，需要把经营责任和权力授到各个组织，这就是责任制经营。

为什么华为不用阿米巴？

稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，一定有可取之处。

但是我们再去深入研究，你去读稻盛和夫的《阿米巴经营》这本书的时候，你就会发现阿米巴经营是有其适用场景的。

我们比较一下阿米巴经营和华为的责任制经营两者最本质的区别——适用环境的假设。

阿米巴是以员工利益为基础的一个金融理念，强调的是人心。

在稻盛和夫的《阿米巴经营》里面就说到，经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。

这些文化对等没错，但是非常难以去衡量，很难去管理。

国内很多企业运营阿米巴经营的时候会碰到的一个问题——内部转移定价。因为阿米巴是环环相扣的，对外部客户的定价是由市场决定的，但是对内部如何定价呢？

如果没有对应的文化和氛围的支撑，公司大量的精力都会浪费在讨价还价的过程中。

阿米巴经营的内部转移定价主要靠领导的公正裁决，本质上是相信人性的公正，用人去驾驭制度。

这点也符合日本的耻感文化，在《菊与刀》里提到过这一点，日本人会认为占了别人便宜是件羞耻的事情，而且会带着一生。

但是在中国的公司里面，你能够占到周边部门的便宜，你能为自己部门去赢得一个更好的指标，我相信很多人都会沾沾自喜，觉得自己讨价还价的能力很强，自己部门的人也会觉得这个人比较有能力。你想想是不是这样？

其实华为以前有内部转移定价，但是做过之后发现，它并不能让大家把注意力放在内部的管理改进和效率提升上面，而是放在跟周边部门讨价还价上了，对整个公司来说没有任何益处。

阿米巴经营包括整个环境、文化的构建，而华为的责任制经营其实是基于人性的贪婪和恐惧。

华为就是用人性的贪婪去制约人的懒惰，用恐惧去引导大家遵从流程制度，用制度去引导贪婪，朝着公司需要你去做价值创造的方向去做。这就用人性的弱点去制约人性的弱点，这是华为所有约束机制的特点。

华为的责任中心建设

华为的责任中心建设是近年来华为整个管理思想演变的一个结果。

其实过去华为是集权管理，没有分权，到了后面公司越来越大的时候，老板觉得决策流程特别长，项目的反应速度特别慢，你必须把权力通过授权、行权和管控的方式授给作战部队。

 01 下放经营权、加强监控权 

• 下放经营权

只有将经营权下放到作战部队，让听得见炮声的人决定怎么打仗，让听见炮声的人决定怎么去呼唤炮火，才能支撑华为如此庞大的一个组织。

你想想看现在华为是18万人的庞大组织，如何去支撑这样一个庞大的组织灵活的抓住市场部机会，快速决策，机动作战，这是需要一个很强的组织能力的。

• 加强监控权

责任中心建设以及全面预算管理，其实就是在下放权力的过程中，起到一个约束和管控的作用，让经营权被公司收回来，让作战部门“从心所欲不逾矩”。

监控不是为了监控，而是服务作战，让作战部队在“不逾矩”的情况下“从心所欲”的作战。

很多企业其实都感觉到了，包括一些规模并不是很大的企业，都是看到了集权的弊端，也看到了放权的好处和必要性，就开始下放经营权，但是监控没有跟上。你会看到这些问题：

再低价的合同一线都敢签；

为了完成自己的目标，恨不得把公司所有的炮火都呼唤到自己的区域；

客户要求年采购1万台设备，他年初就敢让公司备货备1万台，放在公司那边待着，半年都不发货；

……

任总的高明之处就是在放权之前就加强了监控，在LTC（营销体系）流程变革之前就先做了IFS（集成财务服务，财经体系）变革，其中重要的核心就是责任中心建设和计划预算预测，通过这两个部分构建了约束了监控机制。

按照老板的话说，让一线的业务部门“从心所欲不逾矩”，规矩给你定好，你可以按照规矩合理合法的去创造价值。

 02 责任中心组织结构 

华为到目前为止是矩阵式的组织结构，还有战略、研发、业务单元的BU，区域单元的MU，还有一些交互支撑平台，比方说供应链、交付、财经人力资源、流程IT，支撑公司经营管理运作。

华为其实是按照不同部门的职责和应承担的经营责任，把它划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心，就按照这几个中心进行责任中心的定位。

 03 经营指标设计 

根据责任中心定位设计每个组织应承担的经营指标。

这种经营目标的分解既避免了内部转移定价的时候带来的一些争吵，减少公司内部资源耗费，又把整个经营指标在组织内部进行分解，使得每个组织力往一块使，围绕公司的整个经营的整体目标努力。

华为是2011年在IBM顾问的指导下，IFS项目的一个子项目对组织做了责任中心的设计，通过匹配公司的管理体系、组织架构和责任现状，明确了每个预算单元的责任中心类型和关键的财务指标，同时构建了责任中心的一个建设流程，并且牵到HR、组织设立和预算流程里面去。

这里面我就不得不提一个题外的，华为在管理上的一个智慧。

每年的业务计划制定出来之后，我们会先对每个组织的KPI指标结构定义，具体的数值不谈，先把规矩定好；等到规矩定完了，大家都通过了，我们再去定具体的目标。

从本质上看，责任制经营是公司治理架构的一个重要基石，支撑公司战略落地到执行的过程。

打个比方，一个公司像一个大厦，每个组织就是大厦下面承重的一个地基，如何分配每个地基承受的一个重量，保持整个大厦的稳固，这就是责任中心建设的作用。

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