本文是GHR星访谈专访的第9位专家。

封面人物：光辉国际KornFerry全球高级合伙人、咨询业务中国区董事总经理张伟钢先生

采访人：SKEMA商学院中国校区高管教育及EMBA项目总监朱天麟先生

Q：光辉国际作为一家拥有超过70年历史的全球化组织咨询公司，在全球人力资源和组织发展的专业领域中的名声如雷贯耳。可以跟我们的读者介绍一下光辉国际在中国区的情况，尤其是2015年和合益集团（Hay Group）的并购吗？

Korn Ferry光辉国际是美国纳斯达克上市公司，创立于1969年。光辉国际的咨询业务起始于本世纪初公司的业务转型，从最初收购Lominger这一领导力发展的全球顶尖公司而涉足于能力模型、领导力评估与发展等领域，后面又通过整合十多家在细分领域的知名咨询公司：人才评估（如PDI）、高管教练（如Leader Source），跨文化管理（如Global Novation），其中最具影响的是2015年12月份与合益集团（HayGroup）的合并。与合益合并后，光辉国际确立了要成为一家领先的组织咨询公司（preeminent organizational consultancy）的愿景目标。

组织咨询是指企业形成了对未来的愿景和长期的规划之后，如何把远期的规划和现在的状态结合，实现战略落地和组织转型，这对很多企业是有挑战的：

如何把这个方向性的规划落实到企业每天的运营上，首先需要自上而下的形成共识，也就是需要做战略的澄清，即把创始人和CEO脑海中对未来的判断以及初步的战略构想形成核心高管团队的共同认知，然后是整个组织的同心同欲。

之后需要战略解码，即把需要做的事情，即五年要达成的状态转化为三年的规划，还有一年必须要打赢的仗是什么。本质上，光辉国际是帮助企业实现战略落地的咨询公司，包括怎么把战略、组织以及领导这几个方面有机地结合在一起。

战略的新举措是需要组织架构的调整去承接的，比如一家地产集团在明确全国聚焦核心一二线城市、区域深耕的策略之后，光辉国际中国区咨询团队协助管理团队对总部、区域和城市三层架构的管控进行了梳理，并对于区域总裁的人选进行针对性的评估、盘点和发展，从而保证了区域深耕策略的落地。

光辉国际与合益集团合并在中国进展也非常顺利，中国区汇集了业内20多位资深合伙人以及两百多顾问，其中的大部分是原合益咨询的团队，为华为、万科和OPPO等知名企业提供组织管理方面的咨询。

最近，我参加了一个人力资源管理论坛，发布了光辉国际研究院在最近3年做的人和组织的趋势性研究。前年光辉国际研究院发起了针对2030年社会上企业的形态的研究，比如企业会是什么样的架构，哪些企业会更有吸引力等等。

基于这个我们发布了第一个研究成果，即未来的工作（the future work）。

“研究发现，在未来的工作中，有很多现代的岗位会消失，会被替代。而有的岗位则不会，但是工作内容会发生改变，还会有新增加的岗位。”

本文记者朱天麟先生和光辉国际全球合伙人张伟钢先生(右)

Q：那么，您指的替代是被AI替代吗？

对，被AI、大数据或整个互联网数字化的组织所替代。但也会增加很多新的岗位，比如侧重于人的体验的、数字化与工作效率结合的岗位等等。

那么很多工作都发生了改变之后企业在发生什么改变呢？所以去年我们就发布了第二个研究成果，叫《数字化可持续组织》。

数字化可持续的组织的特点是什么呢？有五个衡量维度：开放性、连通性、一致性、协同性和敏锐度。

开放性是其他四个维度的基础。很多组织中的员工大部分时间是与内部人的交流，而大量时间和外部互动的人是组织中的少数人，如传统工厂，但是很多互联网公司就不一样，由于行业的属性，百分之八十以上的员工都是与外部客户、用户、供应商和合作伙伴等。所以在开放性的组织下，组织的效率很大程度上取决于在跟外部互动时是否获取最好的资源，是否能够提供最佳的价值。

连通性就在于我们是否能与外部的战略联盟建立紧密的链接。因为现在是一个战略联盟的时代，很多企业家都在谈，他已经从一个产品总经理转化成要成为一个利益共同体的打造者。对于一家体育用品公司，产品设计师、供应商和分销商都是重要的战略联盟。

战略联盟外部可以提供专业支持的维度，比如战略咨询公司，组织咨询公司等合作伙伴。华为创始人在多个场合谈到如何向专业公司学习，先僵化，再固化，最后才是优化。专业公司通常是知识精英组织，人数有限，可以服务的客户也有限。如果优秀的专业机构与这个客户形成战略合作，其它的竞争对手就会缺少选择。所以连通性就在于是否链接了一些稀缺而有价值的资源。

一致性和协同性更多是组织内部，在与外部多元互动的时候是不是能够形成聚焦的突破？这个就是一致性。就是我们在协同的时候，是否能够形成我们这个组织的某个方面的竞争力和影响力。协同性还有就是我们的方向是一致的，但中间是打架的，还是互相牵手一起往前走的。这个就是很重要的一种协同。特别是现在的企业进行多元化扩张后，事业部就会因为存在竞争和合作的关系而很难协同。

最后一个就是敏锐度，是更偏向于特征的维度。比如我们与某个企业接触了三年，我们会看每年这个企业会不会有所改变。包括它的商业模式，组织架构、核心领导责任和这些领导者本身的行为有没有发生改变的。如果永远一成不变那就不属于具有敏锐学习能力的组织。现在很多企业在谈敏捷度，即快速基于市场的变化来调整产品服务以及相应的组织架构和业务流程。

Q：第二个问题其实有一部分您刚刚有谈到，有些人判断现在是互联网发展的末期，也是AI发展的第三次浪潮，那么在急速变化的今天，人才的发展趋势是怎样的？

“我们建议企业要去从一个人的行为模式这个角度去思考，究竟哪些人是更能够适应未来的快速学习模式的。”

对于这个问题我可以分享光辉国际另外一个关于企业增长方式变化的研究：中国改革开放后企业的增长方式经历了三个大的阶段。

第一个是投资拉动增长的阶段，这种增长是非常粗放型的增长，但增长的速度非常快，有很多市场空白区域。谁先进入谁就能拿第一桶金，并能实现快速扩张。第一个阶段的特点是，缺少市场化、专业化人才。人才是一个野蛮生长的状态，更多地就会变成一种强调解决问题、快速推进的执行型或运营型的人才。在这个阶段，执行力成为一个重要的人才标准，所包含的关键要素也很多，比如时间管理、快速行动的特质和计划性、解决问题的能力等。这个阶段人们对于人才还缺少专业的视角，更多是基于高速发展，让员工以任务为导向。这个阶段的民营企业家以权威、强势、注重魄力为特征，第一代外企进入中国的领导者也是以资源整合、开疆拓土见长的“西部牛仔”类型的职业经理人。

第二阶段主要是通过市场拉动增长，即对客户进行专业化细分，产品的质量以及品牌就变得非常重要。市场和营销方面的部门细分如消费者洞察等职能设置开始出现，这个时候对专业化的人才的需求增长，比如品牌、渠道管理等。很多外企员工开始愿意流动到民营企业去提升某个职能的职业化的程度。在这个阶段，也是战略、组织、人力资源咨询公司的快速发展期，助力民营企业的职业化进程。在这个市场拉动的高速发展期，许多职业经理人只是用了十年的时间完成了从技术人员到管理，从部门经理到总经理的蜕变，而成熟市场的职业经理人通常要二十五年来完成职业转型。这个阶段的企业家开始通过参加EMBA、引入职业经理人等形式来拓展自己对营销、供应链、人力资源等专业领域的学习和积累。

最近这不到10年的时间，在金融危机之后，2012年开始，我们发现开始有部分企业开始进入第三阶段，即智慧增长的时代。智慧增长的时代不再有市场永远单边上扬之奢望，即使在同一个朝阳的行业也有好坏企业之分，就开始产生分化。同时我们发现一些在前两个阶段快速成长的企业的发展速度开始放缓，有些甚至被其他企业兼并收购。所以智慧增长这个阶段，很重要的一个特征就是企业领先的产品在市场上存在的时间变短了。这种快速的迭代说明中国的消费者进入消费升级后，对个人偏好更关注。智慧增长阶段是由创新拉动的。创新拉动的背后的引擎是企业领导者的领导风格、思维模式在主动发生改变，所以我们实际上进入了一个领导力驱动的智慧增长的时代，组织针对未来的思考变得更多了，比如未来发展趋势、未来的消费者的构成等。

那我们从人才标准来总结来看，最早的投资拉动时，领导者的特点就是有魄力，敢做，并追求效率。但是强势权威型，英雄式的领导者。

第二个阶段人才的特点变成专业化，比如职业经理人。他们非常注重专业领域垂直领域的深入挖掘。他们非常善于去表现自己。善于推广个人品牌，善于赢得信任和支持。

第三个阶段的人才是创新驱动的，非常注重网络，会链接到很多人，去让很多人都能为他的企业提供支持和支援。你会发现在这一代的领导者当中，很多企业家都是非常谦和，低调的。这个阶段出现了很多复合型人才，多元的经验开始被重视了。相对于前两者，在这个阶段依旧奋战在一线的企业家和高管的学习敏锐度是最强的，他们很有好奇心，会对很多领域都很感兴趣。

从职业经理人的角度，第一种人是冲锋陷阵型的，第二种是专业纵深的专家型管理者；第三阶段的经理人发展趋势预示着未来导向、经验多元、善于创新迭代的人才会被更多的企业青睐，而这类人的共同本质是善于学习，对于新的事物有强烈的好奇心。

但现在很多人会用年龄来衡量他是否有学习能力的分水岭。这种方式，并不一定准确，我们的研究发现，有的年轻人已经形成了一种固化的模式，失去了好奇心和探索欲望。我们建议企业要去从一个人的行为模式这个角度去思考，究竟哪些人是更能够适应未来的快速学习模式的。

Q：光辉国际的领导力潜力在众多不同类型的企业中被广泛采用。描述或测评时，有一个重要的维度是“学习敏锐度(Learningagility)，请问这个到底是什么？跟我们常说的“学习力” 有什么区别？

“我们谈的是从经验中学习，有个词叫街头智慧（street smart），指的是在复杂社会可以从容应对的聪明。未来的学习敏锐度实际上就是一种street smart，这种智慧是我们更关注的。”

学习，是我们特别关注的一个词。因为很多人谈到学习，会谈到课堂学习。但我们谈的是从经验中学习。因为有个词叫街头智慧（street smart），指的是在复杂社会可以从容应对的聪明。它不同于读书智慧（book smart）。未来的学习敏锐度实际上就是一种street smart，这种智慧是我们更关注的。

Street smart实际上与学习敏锐度是有强关联的。而且我们会发现很多企业家就具备street smart。可以从身边环境中得到启发和灵感，比如有家时尚家居用品的创业公司，创始人在欧洲旅游时在不同的小镇上购物时，联想到中国的城镇化后居民消费升级也会有新的诉求，受时光隧道的启发产生的创业灵感。这就是一种street smart。  

学习敏锐度，更重要的是一个人愿不愿意去寻求一些新的体验，在这个体验当中，愿不愿意去反思，反思之后能不能意识到自己需要调整改变的地方，再做出调整。学习敏锐度本质上是从在第一次碰见一些经验和挑战的时候，能够从第一次的经验当中体验、反思和改变，然后形成一种新的行为模式，并去应对更大的挑战。

学习敏锐度中有4个方面重要的维度。

首先是心智敏锐度，会对很多领域感兴趣，因为创新是来自于跨界的触动。心智敏锐度高的人，对很多东西都很感兴趣。他们有广度、跳跃性、又能产生链接。有的人虽然有很强的逻辑，但是很难彼此链接。所以心智敏锐度是超越智商的要求。

其次是人际敏锐度。我们现在很多中国企业走向全球的时候，经常听到很多中国企业高管与其他国家的管理者的冲突。所以人际敏锐度强调的是对人的一种开放性的认知，对于不同的人，都能快速地赢得他对你的信任。人际敏锐的人通常比较谦和低调，注重洞察，观察和倾听。人际敏锐度，是很多中国企业管理者变成全球化领导者面临的一个挑战。

第三个是变革敏锐度，是整个中国管理者中比较欠缺的。因为变革敏锐度高的人魄力比较高，魄力一定是从困难的情境下练出来的。比如说，扭转型的经验，从零到一的经验，并购整合等都是对魄力的提升有帮助的。但是中国的许多高管，是缺少这三个方面的经验的。因为变革的过程是需要探索的，并且需要激发他人的能力。变革敏锐度高的人很多都是愿景领导力比较强的人。

最后一个就是结果敏锐度，它最直接的关联就是一个人打造团队的能力，是否能打造一个团队，并让其适应高目标高结果的导向，这就是结果敏锐度。

Q：人们都说，AI时代已来，那么在这样的数字时代、AI时代，如何打造卓越的领导力？

现在的领导者要成为一个自我颠覆型（Self-disruptive）的领导者，要能够基于未来预见未来会发生什么，然后要产生一种驱动，让自己往这个方向去调整，一旦找对方向就开始产生加速度。

在中国我们做了这样一个调研，85%的中国企业家都是缺少这种自我颠覆的状态的，他们更多的是一种经验导向，他们是依靠自己的惯性来做事情的。在未来我们需要有更多的领导者能够打破自己的这种惯性。

那么如何成为自我颠覆型领导者？需要五个维度的因素：预判（Anticipate），驱动（Drive），加速（Accelerate），合作（Partner）和信任（Trust），即ADAPT。

这些领导者的打造最关键的点，就是第一点预判。最近光辉国际请各个行业的投资人参与访谈，评价一下这五个方面对中国企业家的预期，对于重要性来讲，预判的指数是比较高的。然后要让他们评价现有的能力是怎样的？预判的指数又是最低的。

这个结果对我有很大的触动：人与人的区别实际上是思维模式的区别。有的人是基于过去来思考，经常想自己过去是怎么做的；有的人是基于当下思考的，比如现在我碰到什么问题？有什么样的资源？；还有的人的思考是未来哪里有机会？未来组织会发生什么样的改变？思维的方向实际上是一个很重要的点，基于未来思考的人又有一个时间轴的区别，比如是季度、一年、还是三年、五年等。

Q：那么除了预判之外，勇气算不算一个重要的因素？

跳出舒适区来思考变化是需要勇气的，所以我觉得勇气是能让你产生对未来的预判的前提；更是有了想法后，是否会产生行动的动力。