当人们发现我是一名总裁教练时，他们常常会问：谁是我最难辅导的客户。是缺乏经验的领导者？认为自己无所不知的高级经理人？仗势欺人或贬低下属的领导者？亦或不愿承担责任的领导者？

以上都不是问题的答案。最难被教练的领导者往往是那些不会反思的人，尤其是那些不会反思的领导者。

简而言之，反思就是仔细思考。但对领导者们来说，真正有价值的反思比这一释义更为微妙。为了达到学习的目的，有效的反思应当包含有意识的思考，并分析不同的看法和行为。

反思让大脑有机会在混乱中暂停、理清、再度审视并重新经历，从而大脑可以考虑多种可能的解释，并创造出意义。这个意义创造的过程就变成了学习，它会对人们未来的思维模式和行为造成影响。对于领导者们来说，这样的 “意义创造” 对他们的持续成长和发展至关重要。

贾达·迪斯特凡诺等人在呼叫中心进行的研究表明，那些在一天结束后花15分钟反思当天所吸取的教训的员工，在10天后的绩效表现比那些没有反思的员工高出了23%。

另一项针对英国通勤工作者的研究也得到了类似的结果：那些被提示利用通勤时间思考和计划一天生活的人，比那些没有这样做的人更快乐、更有效率、精力也更加充沛。

如果反思是有帮助的，为什么很多领导者们不去这样做呢? 因为领导者们经常：

不理解这个过程 

许多领导者不知道应该如何反思。最近，我的同事肯和我说，他再次打破周日上午花1小时反思的承诺。为了帮他克服这个障碍，我建议他在接下来的30分钟内静静反思我们此前2个小时的会谈，然后再一起重新复盘。沉默了5分钟后，他说：“我真的不明白你想让我做什么，也许这就是为什么我至今一直没有开始的原因。”

不喜欢这个过程 

反思要求领导者们做一些通常他们不喜欢做的事：慢下来，采取一种无知和好奇的心态，容忍混乱和低效，并承认个人责任。这个过程可以带来有价值的洞见甚至成长突破，但它同样也会导致不适、脆弱、防备和愤怒的感觉产生。

不喜欢这样的结果 

当一名领导者花时间反思时，他通常会看到自己高效的做法，以及本应可以做得更好的部分。大多数领导者很快就会忽视那些已经被发现的优点，不喜欢那些被挖掘到的缺点。有些人在这个过程中会变得愈发自我保护，以至于什么都没学到，所以反思的结果对他们来说也是没有任何帮助的。

对行动有偏执 

就像足球守门员一样，许多领导者对行动有所偏执。一项针对职业足球守门员防守点球时的研究发现，那些守在球门中心的守门员，比起向左或向右扑防的守门员，多出83%的机会阻止进球，然而职业守门员们却只有6%选择守在球门中心。当守门员选择去“做一些事情”时，他们心理上会感觉更好。许多领导者也是如此，反思更象是守在在球门中心而非盲目的扑救。

看不到良好的投入产出比 

在早期扮演领导者的角色时，领导者们被教导要在能够产生积极投入产出比的地方进行投资，即投资结果可以证明领导者们的时间、才能或金钱得到了相应的回报。但有时候，很难在反思中看到立竿见影的投入产出比，尤其和领导者们用于其他用途的时间相比。

逃避反思时，

以下6步将带你踏上不同的旅程

如果你发现自己也在找同样的借口，可以通过以下几个简单的步骤来练习反思：

列举出一些重要的问题，但先别急着回答，以下是一些可能的题目 

—你在逃避什么?

—你如何帮助你的同事实现他们的目标?

—你是如何没有帮助甚至阻碍了同事们的进步?

—你在工作中最不愉快的人际关系可能是如何形成的?

—在最近的一次会议上，你怎样做会更有效率呢?

选择一个你喜欢的反思习惯 

许多人通过写日记来反思，但如果你觉得这听上去很糟糕，而与同事们交谈反思听起来更好，你也可以考虑一下。只要你不是谈论最新的体育赛事或抱怨同事，而是在反思，你的反思方式完全取决于自己。你可以选择坐着，走路，骑自行车，或者站着，一个人或与同伴一起，写作，交谈或者思考。

做时间计划 

大多数领导者都是被他们的日程表驱动的。所以，提前计划出你的反思时间，然后一直坚持下去。如果你发现自己试图跳过它或避免它，反思一下！

从小事做起 

如果1个小时的反思似乎太久了，试着反思10分钟。特雷莎·阿玛贝尔和她的同事们发现：能为工作中带来积极情绪和动力的关键驱动力是手头的任务取得了进展。不断保持让自己进步，即使是很小的进步。

去执行 

回到你的问题列表探索它们。保持镇静，思考，考虑多重视角，推敲与你最初的想法相悖的可能性，去尝试头脑风暴。你不必喜欢或同意自己所有的想法，只要去思考并检视那些产生的想法。

寻求帮助 

对大多数领导者来说，缺少欲求、时间、经验或技能会阻碍他们进行反思。可以考虑和同事、治疗师或教练一起成长，他们也会帮助你挤出时间，认真倾听你的想法，成为你的反思合伙人，让你变得对自己负责。

尽管反思会遇到很多挑战，但它的影响力却显而易见。正如彼得·德鲁克所言:“有效的行动后需要安静地反思，从安静的反思中会孕育出更为有效的行动。”