如果有一本HR专用的人力资源大事件年历，相信一定少不了员工敬业度调查项目。它早已成为许多企业每年必做的项目之一，有的一年开展一次，也有企业一年开展两次。

员工敬业度调查在过去十年是作为组织问题诊断工具存在的。在未来的几年，除了诊断的职能，它会逐步发展成为员工和组织之间的反馈工具。员工敬业度调查本身也会从单一工具发展为融合调查、反馈、教练、发展计划的组合套件，从“价值有限”进化为“价值优先”方案。

为什么会这么说？让我们先来回顾一下企业为什么要做员工调查。

早些年，企业热衷于开展员工满意度调查，其中的假设是——当员工感到满意的时候，会更加投入地工作。

随着实践的开展，企业慢慢发现，员工是否满意这样的体验并不会影响他们的工作表现。反而是员工对于工作的投入状态，影响着企业的经营状况和商业结果，敬业度调查开始成为主流。

那么敬业度调查现在在中国企业里开展得如何呢？北森在2018年做过一次大规模的访谈，发现企业实施这类项目时主要存在三大问题：

许多企业确实无法根据调查结果在管理方面做出及时的调整，导致调查流于形式——员工看不到改变，也就不愿意再配合了；员工进而对于企业根据调查结果做出调整并不是太有信心。

北森人才管理研究院2018年进行的调查显示，有98.5%的参访员工认为组织调查是重要的，但是其中仅有44.5%的人认为组织开展调查是有用的。

由于敬业度调查主要以分数的形式呈现结果，HR的注意力大多放在如何解释分数更合理上，或者是担心分数不够“好看”难以向公司交代。这导致了以下问题的出现：

➀ 过度纠结在方法上，例如为了追求100%的有效作答率（这基本是不可能的），故意忽略无效作答；

➁ 过度依赖对标数据——因为不知道如何开展行动，想尽办法来证明自己公司的结果也不是很差，不断要求采用各种对标数据佐证，却不愿意正视组织自身的问题；

➂ 不断地调整问题、更换问卷或模型，却不愿开展深度的探索去找到真正的影响因素。

我们看到也有小部分的企业把敬业度调查定位于HR项目，不做内部宣传，开展完调查不分享结果，更别提焦点小组之类的深度访谈或者对改进措施征求建议等举措。这就导致员工无法合理地应用这项工具向企业表达自己的意见。

北森人才管理研究院的调查数据显示，仅有2.6%的员工是不希望组织开展员工调查的。

作为组织发展工具，员工敬业度调查存在的最大的价值就是让员工的状况“可衡量”。不可被衡量的东西，是更不可能知道是否在改变的（无论是向好的方向改变还是向更差的方向变化）。任何研究方法都有其合理之处和可被合理的地方。纠结于过程，不重视理解结果，企业做调查就没有太大意义了。

固然有使用者的观念和应用过程的问题存在，但是敬业度调查本身也在努力为解决这些问题而改变着。

那么员工敬业度调查有哪些发展趋势，又会给组织能力的提升带来哪些新的价值？ 我将从以下五个方面来分享北森的洞见。

图1  敬业度调查发展五大趋势

工具和方法论的改进往往是循序渐进的，这其中最重要的改进动力就是在应用中遭遇的障碍。我们将员工敬业度调查的发展趋势归纳为五大方面，它们相互之间也有融合。比起空洞的“提升员工体验”，正确看待工具和方法论，不断在组织中获得实践经验，逐步解决问题才是应用好这个方法的关键。

趋势一：微感体验

“调查的问卷太长了！”

敬业度调查作为有结构的量化工具，首先需要解决的问题，就是如何面对越来越没有耐心的员工。

虽然看起来很傻，但是“变短”是调查工具正在做的努力。在研究的设计上，问卷越长，植入的问题点越多，越容易将分类细化，似乎就意味着更容易找到问题的症结所在。

实际上，过多的敬业度驱动因素会分散HR的注意力，或者导致“头疼医头”的情况，反而阻碍了进一步的探索。

如何应对问卷变短而减少的信息？我们看到一些策略正在应用。

► 终极问题的使用

终极问题是从调查顾客反馈的“净推荐值（Net Promoter Score，简称NPS）”发展出来的。NPS通过询问顾客“您有多大可能把我们（或这个产品/服务/品牌）推荐给朋友或同事，请从0到10打分”来衡量现有产品和服务的价值。

发明NPS的贝恩咨询公司（Bain & Company）进一步扩展出eNPS（employee NPS）采用“0-10打分，您有多愿意推荐朋友到您就职的公司工作？10代表愿意程度最高，0最低”——采用同样的逻辑，判断员工的工作状态。

► 标签（Tag）的应用

只有当员工打分很高或者很低的时候才可以请他们选择标签，标签可以定制，帮助企业有选择性理解员工的反应，又不干扰大部分人的体验。

► 新技术的应用

企业实施NPS的时候，由于只问客户一个问题，想知道背后原因时就需要发展出一套机制，例如某专卖店要求主管必须在24小时之内回访在NPS调查中给出低分的顾客确认问题。

员工敬业度调查是分散作答，似乎不太具备集中一个一个沟通的可能性。以往会通过焦点小组、个别员工的访谈等方式来加强对结果的理解。由于是当面的沟通，员工也有评价压力，未必愿意真实地表达自己的想法。

因此，新的技术成为突破这一困境的不二之选。新技术的应用让员工直接写反馈（而不是选择固定选项），营造“随意吐槽”的氛围，进而提供更加丰富的信息，技术手段则负责去挖掘更多的信息。

从最简单的词云的使用，提炼核心的关键词，帮助HR把员工的反馈标签化，到关联员工的企业内社交网络等信息，提取情绪信息等方式，都在将反馈从刻意反馈推动向无意识的方式前进。

趋势二：脉动式反馈

你可能已经听说过脉动式调查（Pulse Survey）这个词。简单来讲，就是把一年只做一次的敬业度调查改成更小时间间隔的调查，例如一个季度一次，甚至一个月一次。

如果说敬业度调查最初是被作为诊断工具来使用的，那么伴随着组织各方面的不断改进，下一个阶段的目标就不再是诊断，而是通过反馈提供连接（Feedback Connection）。

对一些企业来讲，一年一次的调查已经很难满足需要——毕竟组织全盘的优化，不是一锤子买卖——医生还会不断根据化验结果调整治疗方案，何况更加复杂的组织进化。

敬业度调查在减少题目后开始向一年实施多次发展，这也是为了能更快地得知改进的效果，哪怕是帮助员工感知到组织变化的决心，也是非常有价值的收获。

趋势三：场景化调查

重视反馈的另一种形式是开展场景化调查。

除了最常见的固定周期开展的调查，在入职培训结束后、绩效反馈后、晋升后、转岗后、年会后、结束产假后等等“重要的时刻（Key Moment）”都可以去推送敬业度调查，这也更好地避免了“一次调查定终身”的研究困境，同时帮助组织发现哪些举措对哪些群体更加有效。

这时采用的问题不宜太长，且需要有连续性——前文提到的“终极问题”和应用新技术分析员工的“吐槽” 的方法再合适不过了。

趋势四：责任下沉

责任下沉是指敬业度调查正在从专家团队（HR Experts）的工作下沉至各级管理者的工作的一部分。

换句话说，正在从组织意志转变为日常管理。

这也不难从企业的操作层面来看到变化的趋势。管理者已经不再只是根据HR的要求被动地参加一次调查结果解读会就结束了，他们要负担起改进自己所在的微组织（Micro-Org）的敬业度水平的目标，做出承诺。就像绩效管理的任务一样，各部门重点不同，改进计划不同。

唯一相同的是，业务管理者需要将敬业度水平纳入重要的关注事项，并且有明确的行动计划可以开展，让自己和员工“动起来”。在线敬业度调查工具也开始提供管理者使用的发展计划库和发展计划跟踪工具，帮助管理者把行动落地。

趋势五：价值连接

我们在前文提到过企业在开展敬业度调查的过程中遇到的最大困难是确定要解决哪些问题。如果只是孤立地采用一个调查工具，确实有点难以回答这个问题。这也导致敬业度调查在一家企业内的寿命是三年一个循环。

不断迭代的员工敬业度研究，正在试图将员工敬业度与领导力、敬业度与企业发展阶段、部门绩效与员工情绪等信息做价值连接，以期待探索出更多有利于组织不断成长进展的关键因素，发挥调查的价值。北森也正在尝试这方面的实践，相信很快可以分享成果。

最近几年， 谈到敬业度的时候，我们不可避免地会讨论员工体验，似乎员工体验是一切组织和人才问题的答案——英文中的Engagement确实被用来解释更多的问题。

Josh Bersin在2018年6月发布的《德勤2018年全球人力资本趋势报告》中指出，通过多种技术和策略改善员工体验，是给HR部门提出的新的挑战，甚至超越了他们的能力。

而在现实中，“员工体验”四个字正在让HR和公司无所适从，似乎一切都可以概括为员工体验，而员工体验又似乎难以直接对生产力有直接贡献——警惕！这很有可能回到唯员工满意度论的老路上。

企业最终关注的应该是员工的工作状态，及工作投入度。对企业来讲，与其盲目地投入“改善员工体验”的项目，不如踏踏实实地实践好敬业度调查。

期待员工敬业度调查可以不断进步，为企业带来更多价值。有成功体验的企业会视敬业度调查为“超级武器”，它不是治病的灵丹妙药，却是帮我们时刻感知组织活性的利器。

我们相信企业当下努力进行的实践，正在将敬业度调查转变为推动组织变革的方法，甚至是提升领导力的机会，也将不断激发它对组织进化的价值——也就是我们说的，敬业度调查正在从“价值有限”向“价值优先”转变。