根据华为发布的今年上半年财报来看，运营商业务和企业业务的增长只有5.71%。如果再把企业业务去掉，同比增长不到2%。

运营商业务仍然占据华为销售收入的半壁江山，这意味着华为的冬天已不再是童话，也不再是员工的危机意识教育。

冬天，对华为来说，已然来临!

我们还记得2000年在业界流传甚广的文章——《华为的冬天》，华为总裁任正非在文章中说：

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。”

“我们怎么办?”针对16年前的一个设问，华为其实每年都在尝试自己命题自己作答，以延缓这一天的到来。

前20年，华为是以“以规模为中心”，因为那一阶段全球通信市场的潜力非常巨大，只要有收入就必然有丰厚的利润，抢到规模就一定有钱花。

但通信行业这些年在发生改变，收入和利润不再可以划等号。2008年华为的经营主导思想由以规模为中心转向有效益的增长，提高人均效益。

2009年任正非又提出新的要求，每个代表处，每个地区部，每条产品线，都必须以正的现金流、正的利润和正的人效益增长为中心，并以此作为干部的考核依据。

但情况一直不乐观!

2017年6月，任正非连续4天出访泰国、德国、波兰和俄罗斯4个国家，开始强调含义相近，但更为严谨的一个概念——有利润的增长和有现金流的利润。

任正非在德国代表处交流时，分析说：“在全球经济不好的前夜，运营商日子不太好过的情况下，不能逼着增长，否则会被逼死，要保证盈利，渡过难关，以后就可以捡贝壳。不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用‘健康的方式’渡过这场灾难。”

健康的方式，就是“有利润的增长和有现金流的利润”!以确保华为在整个冬天都有小棉袄御寒。

为此，任正非要求：“泛网络的销售规模可以降下来，合同质量不好的就不要签了，收入下降就要减低费用” 。

任正非认为，近一两年企业业务、终端还会增长，华为的收入规模总额还会有增长。由此提醒大家一定要确保活下来，不要着急。

那么，企业业务和终端业务是否有可以引领华为走出冬天?

咔嚓认为，这种可能性几乎不存在。企业业务的体量还非常小，每年即使保持40%左右的增长，要达到2000亿的规模也是5年后的事情;何况企业业务门槛没有运营商业务那么高，华为需要面对互联网企业的激烈竞争和利润更比纸薄的现实。

终端业务也难言乐观，正如任正非所言，其发展面临两个死结：一个是内部腐败，一个是库存。腐败就呵呵略过吧。卖硬件最苦逼的莫过于赌错一两款产品，同样如此，华为只要出现一两个型号的手机卖不出去，或者出现重大质量问题，库存就足以消灭一年的利润，甚至万劫不复。华为并不是苹果手机的单一款式，而是多品牌、多款式，器件种类繁多，升级换代又快，零部件归一化建设很难，要达到任正非要求的“印钞票”那样的标准化更难。

冬天，是大自然四季更替的自然规律，华为如想长盛不衰，也必须学会过冬。

首先要从思想上冷静下来，不盲目发展，不盲目创新，去除浮躁和自大，多踩刹车。

二是借此慢下来的机会，调整好核心团队和员工队伍，保证战略阵形不乱。

三是将成本降下来，再降下来。

四是与运营商共患难，共进退。

冬天，对华为来说不一定是坏事，在微光中前行，相信迎接的一定是春天的太阳。

以上就是华为人撰写的关于任正非对于华为的战略思考，其实从另一角度讲，对于咱们从事人力资源的各位HR来说，企业战略也是我们应该关心的内容，这甚至关系的HR工作的各个层面。