邬君临女士(Shirley)，现任蒙牛乳业首席人力资源官，在二十余年的职业生涯中，曾担任通用电气中国成长与运营部(China Growth and Operations)人力资源总监，领导商务及区域人力资源团队，负责相关人力资源战略的构建及实施，亲自主持了多项人力资源项目，包括区域人力资本分析、员工职业生涯发展规划、领导力梯队建设、组织能力开发等;同时负责各项日常人力资源工作的开展，包括人才招募、培训、保留、薪酬绩效等等。在第二次加入GE之前，邬君临女士先后在世界500强企业Honeywell, Philips, GE China担任人力资源经理和总监等职位。

蒙牛乳业首席人力资源官 邬君临女士(Shirley)近照

邬君临（Shirley）犹如泰戈尔笔下的那朵“夏花”，“生如夏花之绚烂”是她真性情的写照，也恰好总结了她行至二十余年的职业生涯：因为热爱，所以无悔;因为投入，所以成就。

“ 不安分”的人生

“改变”，在笔者面前，这位中国领先乳品企业的首席人力资源官用这样一个词描述她和她的职业生涯。

而大多数改变都有着同样的内因，那就是主动接受挑战。

从放弃“铁饭碗”投身HR，到两次出入通用电气，再到离开稳定高薪的外企走进充满挑战的本土企业……在Shirley 职业生涯的棋局中，你随处都可以发现一位“不安分”的攻击性棋手的痕迹。

“我每次换工作都不是因为不喜欢，而是因为我在那个岗位上的学习曲线已过峰值，当激情渐褪时，我便想要去尝试新东西了。” Shirley 这样解释她的“不安分”。这种“不安分”甚至让她在一些朋友眼中成了一个喜欢折腾的人，朋友们总有这样的疑问：“在一个应该寻求安稳的年纪，你为什么还要不断突破自己，还要去新的领域接受挑战?”

“对我来说，接受挑战就意味着接受不确定性， 会冒很大风险，但我就是喜欢。而且变革的过程本身就是一个激励人不断成长的过程，这是能够让我有成就感的地方。”

这是Shirley 的回答——她需要的是成就感。

两度携手GE

初遇GE——关键词：尽兴中尚留遗憾

Shirley 与GE 第一次结缘始于霍尼韦尔。2001 年前后，GE 与霍尼韦尔酝酿合并，Shirley 作为霍尼韦尔方的代表之一参与了合并相关的尽职调查项目， 有机会与GE 一起工作。合并虽未成功，但那段时间的接触令GE 这家企业在年轻的Shirley 心中留下了深刻印象。

2002 年，天如人愿，Shirley 离开霍尼韦尔加入GE，担任校园关系与招聘经理，主要负责与国内外目标院校建立战略合作关系、雇主品牌整合传播、领导力梯队体系搭建。

开朗外向的Shirley 在这个岗位上如鱼得水，在她加入后的首年，GE 在大学生群体中的雇主品牌便跃升至全国Top10 并在后续几年中持续领先。

优异的成绩似乎激发了Shirley 体内的“不安分基因”，而她也一直清楚地知道，HRBP 岗位才是她的心之所属，“GE 的人力资源管理在当时的业界一直是最佳实践，HRBP 作为业务领导者的伙伴，可以依靠自身专长在人力资源战略的制定与实施中发挥独特价值，对业务发展起着重要影响，所以那个时候我一直等待着转岗做HRBP 的机会。”

有了既定的目标， 再加上自己持续的努力， 2005 年， Shirley 顺利地得到了GE 先进材料事业部HRBP 的岗位机会。

当时，这个事业部在GE 业务群中规模偏小， Shirley 除了承担HRBP 岗位职责外，还需身兼组织发展、人才招聘和学习发展等数职。一般人会用“不堪重负”来描述长期的超负荷工作，而Shirley 的用词却是“乐在其中”。她这样回忆那段繁忙的经历―― “那个时候的想法很简单，我就是愿意多做，不涨工资也没关系，因为学到的本事是自己的，过程中所获得的能力提升也是自己的。”

然而，正当Shirley 在HRBP 岗位上踌躇满志、大展拳脚的时候，先进材料事业部被GE 出售了。激战正酣的一刻梦想折戟，这给她带来了不小打击。“公司发布这一消息的时候我不禁潸然泪下，那段时间情绪波动也很大。”Shirley 带着遗憾离开GE，加入了飞利浦公司，但她与GE 的缘分并未就此终止。

再次携手GE——关键词：坚持做自己认为对的事

离开GE 三年后的一天，Shirley 接到来自GE 的电话，得知一个极具挑战的“大项目”机会，那便是GE 全球CEO 直接授意中国开展的“千人计划”。

2009 年末，GE全球CEO杰夫?伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)访问中国。期间，伊梅尔特直接提出一项计划，那就是增加千人左右规模的商务团队，以拉动GE 在中国业务的持续增长。谁是这个项目HR 负责人的最佳人选?GE 中国HR 负责人想到了昔日的战友Shirley。

这个电话令Shirley 既惊喜又焦虑，这项任务的挑战性令她兴奋，而飞利浦人性化和家庭式的管理方式又令她恋恋不舍。思考了两个月后，她最终还是听从了内心的选择，重新回归GE。

回归后的Shirley 在中国总部担任商务人力资源总监一职(Commercial HRD)，负责中国区所有业务单元商务团队的能力培养、发展和领导梯队建设， 同时负责集团总部商务团队的组建与管理以及“千人计划”的落地实施。

谈到GE 商务人才梯队的培养，就不得不提到CLP(Commercial Leadership Program) 和ECLP (Experienced Commercial Leadership Program)。因当时的ECLP 既有做法在中国实施中存在诸多不妥，于是，Shirley 与她的团队决定给ECLP“换血”。

改变首先从招聘开始，为消除因招聘量少、招聘周期长而导致优秀人才丢失的隐患，Shirley 带领团队优化了招募流程，并引入评鉴中心技术，用更专业、高效的方法选聘人才;在人才培养方面，他们则统一并规范了各业务单元的轮岗安排，同时在培养周期中加入高管教练项目，双管齐下优化培养模式;此外，在ECLP 项目的名额配置上，Shirley 和她的团队从增强中国区商务团队整体实力视角出发， 决定将中国区的名额集中到中国区总部后再做分配。

Shirley 带着全新出炉的ECLP 方案来到美国， 希望获得总部HR 团队的响应和支持，但最终并未如愿，这令她感到些许失落与委屈。当时有高管察觉到了Shirley 因此事产生的情绪变化，主动提出次日共进早餐，席间与她分享了自身的成长经历，并交流了对此事的看法。这次诚恳的交谈令Shirley 释怀不少。“很少有高管的成长是一帆风顺的，对我来说， 当时的委屈算不了什么。每个人都有自己的想法，你无法争取到所有人的认同。虽然他们提出想法的方式可能令你不舒服，但不能说他们讲的都完全不对。”

回到中国后，Shirley 冷静地思考了总部提出的建议，依然坚持ECLP 改革的必要性，并与团队一起对方案做出进一步优化，最终项目在中国顺利实施。

“ 我想说的是，”Shirley放慢了语速，“要坚持去做自己认为是正确的事，哪怕过程中得到的反馈不是很积极。”

从外企到本土企业

在蒙牛的累与乐

“你知道吗，我到蒙牛之后，体重涨了12 斤，”Shirley 说完这句话发出了爽朗的笑声，她继续说道，“企业发展很快，压力大，每天都很疲惫，但是我们还是做出了很多的成果，可以说是累并快乐着。”

就在接受采访前不久，蒙牛内部召开了一次员工代表大会。Shirley 在会上与员工代表沟通了过去一年人力资源团队实施的各类项目。看着材料上列出的一个个项目，她有些许欣慰，“想不到在那么短的时间里，我们的团队做了那么多事情，相信这些对蒙牛的现在和未来都会产生深远影响。”

Shirley于2015年9月出任蒙牛集团首席人力资源官。彼时的蒙牛已经进入中国乳企“500 亿俱乐部”， 业务迎来新一轮发展繁荣，2020 年的销售目标更是直指千亿。作为集团人力资源负责人，Shirley 最关心的自然是如何帮助企业达成这一目标。“我要做的事情就是帮助蒙牛提升组织能力，打造一支有持续战斗力的队伍，从而帮助公司实现战略目标。”

“我们制定了未来蒙牛组织能力提升的三阶段路径。2016 年是跨越年，我们将从人、系统、文化三方面入手，梳理人才培养体系与薪酬激励体系，优化组织结构与流程，推广全新的企业文化，实现组织能力的跨越式提升;2017 年是超越年，我们的目标是，在2016 年的基础上，对组织能力各方面进行持续优化和精细化管理，在关键指标上超越竞争对手;2018 年是飞越年，我们希望将蒙牛打造成为快消品行业的标杆企业，积累下众多最佳实践，成为业界学习的榜样。”

在清晰的目标与路径引领下，Shirley 带领蒙牛人力资源团队吹响了变革的号角。

2015 年底，蒙牛率先在六千人规模的销售管理系统试点实施人才盘点项目，识别与发展高潜力人才， 建立关键岗位继任者计划。试点成功后，这一项目在2016 年被推广到了全集团。人才盘点体系的建立将为蒙牛战略目标的实现提供坚实的人才保障，并驱动蒙牛未来的可持续发展。

同样在这个时间，蒙牛与第三方咨询公司合作， 梳理并确立了新的文化价值观――“诚信、创新、激情、开放”。新的文化价值观是支撑蒙牛2020 战略的重要基础，是实现蒙牛千亿目标的有力保障。为了促进新文化价值观的全面落地，Shirley 与团队共同设计并开展了文化工作坊、“牛人说”脱口秀大赛、“文化大讲堂”等多种活动，加强了员工对新文化的理解与认同;同时，通过高管触发文化反思与反馈活动; 将文化价值观嵌入员工招聘、绩效评估和评优体系， 引导蒙牛人对新文化价值观积极践行。

加速关键人才成长、促进人才能力提升也是Shirley 实施变革的重要目标。2016 年，在Shirley 主导下，蒙牛新成立了学习发展中心，试图将此打造为蒙牛人能力提升的引擎。同时，Shirley 结合公司战略，对蒙牛领导力进行了重新梳理与定位，在此基础上优化升级了蒙牛的高潜领导力培养体系， 形成蒙牛100ELDP (Entrepreneurship Leadership Development Program)、100ALDP (Advanced Leadership Development Program)、100MT (Management Trainee)、100GT (Graduate Trainee) 四个领导力品牌项目。高潜领导力培养项目的推出，将为蒙牛未来的战略发展提供坚实的后备人才保障。

如今的商业环境瞬息万变，拥有近4 万名员工的蒙牛如何在保持像大企业一样思考的同时，能够像小企业一样敏捷地行动，这也是Shirley 推进蒙牛变革的聚焦方向。2016 年，为支撑公司战略优势的建立， Shirley 以“做精总部、做实大区”项目为抓手，启动实施了对蒙牛组织管理体系的一轮深入变革。这一变革将帮助蒙牛构建以消费者为中心的架构与流程， 赋予一线更多的资源和权力，同时强化总部战略性决策能力，提升整个组织的运行效率。

集团组织能力的提升很大程度上依赖于人力资源自身的组织建设。2016 年初，在对人力资源团队现状认真审视与盘点之后，Shirley 开始有步骤、分阶段地筹划与推动着人力资源团队自身的组织转型。这一转型以“COE+BP+SSC”的三支柱模式为方向， 以期在贴近业务部门的同时，更好地发挥HR 领域专家角色，并提升HR 事务性工作效率，从而为业务创造更大价值。目前，人力资源最新的组织架构已调整完毕，HR 共享服务中心项目将在下半年如期开展。

除上述变革外，薪酬结构优化、招聘渠道拓展、HR 信息化平台升级、员工幸福计划等一系列项目也正在蒙牛如火如荼地展开，无论对于蒙牛还是Shirley 本人，这场变革之旅都才刚刚开始……

Shirley 如今的工作与生活节奏马不停蹄。在一次出差旅途中，她在微信朋友圈中动情地写到：频繁的旅途奔波，除了体力上的要求外，还是需要梦想与情怀支撑的。“梦想就是将蒙牛人力资源打造成行业标杆，而我的情怀是希望能够为蒙牛带来实实在在的变化，这些变化不是在嘴上说的，而是真切地体现在每一项行动中。希望因为我的加入，令这家企业有所不同。”

外企到本土企业的修炼术

随着本土企业的不断壮大，不少外企HR 转投其中，期望寻得更广阔的发展空间。然而本土企业相对复杂的处事方式以及体系化欠缺的办事流程，则成为阻挡他们成功落地的“拦路虎”。对此，长期在外企中发展且如今身为蒙牛“空降兵”的Shirley 有着自己独到的思考。

“外企人若想成功落地本土企业，在我看来，有三个要素。首先是专业度和自信。当你空降到一家公司时，所有人都在等着看你能做出怎样的成绩，你要相信自己的专业度，摆正自己的价值观，坚持去做你认为对的事。我现在在蒙牛推行的项目有很多地方和原来的做法不一样，我相信这样做是对的，改革势在必行，虽然过程中会遇到一些阻力，但我还是会坚持;其次是谦逊。作为一个新人，刚到一家企业，你要最大程度上尊重现有的文化和流程，了解每一个人的想法和能力，更要去试着理解这些现状背后的逻辑。变革切忌激进，要用润物细无声的方式去影响，让管理者与员工都参与进来，开展大量沟通，用诚恳的态度让大家了解目前的现状与不足， 激发大家要改变的积极性，然后再按部就班地推进变革;最后是和CEO 及整个高管团队保持信任与默契，以及和自己所带领的人力资源团队的融合。一个人可以走得更快，但一个团队可以走得更远。”

作为蒙牛乳业首席人力资源官的邬君临，对于人力资源，总结了这么一句话：当我们系统在做任何事情的时候，最重要的还要问一下自己，我们到底为业务部门创造了什么价值?如果没有给我的业务带来正面影响力、正面的价值，你这个东西设计的再完美，都是没有用的。

对于蒙牛的人力资源变革，邬君临强调，我们关注人才培养，持续提升领导力;传承并发展蒙牛新文化价值观，引导员工积极践行;打造以消费者为中心、具有快速决策能力的组织架构;关注人力资源自身组织转型，提升人力资源队伍专业能力。