要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题，但我们可以，而且应该可以把它们降低到最低限度，这是毋庸置疑的。

经济学家连篇累牍地讨论企业利润的最大化。无数批评家指出这是一个含糊的概念，因此是毫无意义的。但是，“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。

它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题，而是“如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情”。

过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？

有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。

不仅要确定共同的方向，而且要排除错误的导向。共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要一种专门设计的手段，使下属管理人员的意见能得到反映。

德鲁克谈到，有几位卓有成效的管理者，每年要求下属给自己写两封信，阐述自己对上司、自我目标的理解，及自己的工作计划。即便如此，也还是问题多多。

即使最优秀的上司，也不免通过未经思考的轻率发言来混淆和误导下属。有一家公司已经推行这种制度长达10年之久，然而几乎每封信列出的目标和绩效标准都令上司及其困惑。每当他问下属：“这是什么？”得到的回答都是：“你不记得几个月前和我一起搭电梯下楼时说的话了吗？”

接着，德鲁克对这一问题背后的复杂原因，作了深入浅出的剖析：

这种情形也反映出上司和公司对于员工的要求往往自相矛盾。当速度和高品质只能取其一时，是否公司仍然要求两者兼顾？如果为了公司利益着想，应该如何妥协？上司在要求下属具备自主性和决断力的同时，是否又要他们事事都先征得他的同意？

他是否经常征询下属的想法和建议，但是却从来不采用或讨论他们的建议？他们是否期望管理者达到高绩效标准，但同时又不准他开除表现不好的下属？

在公司所塑造的工作环境中，员工是否被迫常常这样想：“只要老板不知道我在做什么，我就能把工作做完？”

一般人常想到如何“改变”他的上司。如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成。

有成效的管理者了解，他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有成效，下属也才能有成效。

所以，有效的管理者经常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾经有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，就不必细究了。