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扎克伯格的写作风格

如何影响了人们对Facebook的信任？

前不久，扎克伯格在Facebook上庆祝公司15岁生日的一篇文章再次点燃了Facebook批评者的怒火。

互联网上的各路作者、记者、研究人员以及学者开始拿扎克伯格的文字来示众，数落他的语气、对术语的使用，以及将大家的注意力从Facebook过去15年造成的社会问题“转移”出去的企图。

真相是，当你试图通过写作取悦一群人时，你的文字的意图或者上下文的重要性未必总跟别人感受到的一样。

过去几年，扎克伯格已经向Facebook社区进行了很多次的道歉。他在Facebook博客中已经写了很多的道歉。他甚至还向美国国会写了证词。

但扎克伯格声明并没有恢复信任，相反，往往是进一步削弱了用户群对Facebook的信任，令情况变得更加糟糕，而不是更好。

如果对这些道歉进行一番剖析，就会发现扎克伯格在写作中不断地重复着同样的错误，给人留下了不真诚，靠不住的印象。

指鹿为马：把过错从Facebook身上转移

表面上，扎克伯格的道歉似乎该有的元素都有了。只要有必要他都会迅速发表道歉，在那些道歉中，他承诺过改进自己或者自己的公司以避免同样错误再犯。

但是他通常指出外部因素是自己要道歉的错误，甩锅非常迅速。在期望看到真诚的道歉的人看来，这种嫁祸于人（物）显然是一种掩盖Facebook自身过失的防御机制。

2018年春，一些Facebook内部邮件被曝光，这进一步表明公司对Cambridge Analytica丑闻的数据滥用富有责任，扎克伯格提前发表了一份630字的声明以修复自身名誉。在这份声明中，他反复提到了“可恶的app”，“见不得人的app”，及其不具名的开发者是数据滥用的罪魁祸首。

在这份解释中，问题并没有框定成Facebook和员工做错了什么。相反，问题是由于外面的人（开发者及其app）导致的。此外，“可恶”、“见不得人”这些词的使用暗示那些外面的人是受到了性格缺陷而不是环境机会的刺激。

通过将问题归咎为外面的人的性格缺陷而不是环境因素（比如Facebook缺乏足够的限制或者指引来防止或者不鼓励此类行动）刺激了他们的行动，扎克伯格犯了没有承认自己在问题当中扮演的角色的错误，也没有指出本来可以采取哪些步骤来预防事件出现。

这样一来，扎克伯格就回避了通过道歉赢回受众信任最重要的一环——承认自己的责任。

错误逻辑：操纵读者的思考过程

扎克伯格在哈佛不仅研究计算机科学——他还是一位热心的古典主义者，他代表Facebook在自己的公开声明中运用了具有很强说服性、操纵性的修辞。

他写过各种文章来为自己的政策立场进行辩护或者解释自己做出的决定，从这些文章来看，扎克伯格显然把假两难推理的非正式逻辑谬误当成了一种武器：他让读者在两种选项之间做选择，然后精心地推动他们朝着自己想要的方向靠拢。

这类手法如果不注意的话具有很高的说服力。然而，一旦读者熟悉了这种手段之后，那就不仅是说服不了人的问题了，还会导致你对该作者失去了信任。

在下面这篇帖子里，他在（含蓄地）为Facebook在2016年美国总统大选选期间传播假新闻中扮演的角色进行辩护时，为读者提供了两个假选项：要么我们可以继续让大家有发声的自由，要么我们可以让传统的看门人控制一切我们能在互联网上看到和读到的信息。

这两种选项被框定为完全穷尽，但其实这里面还可以有各种中间状态的存在。

比方说，技术可以让同样数量的人继续发声，或者可以在没有任何“传统看门人控制”概念的情况下让更多的人发声。

或者，“传统看门人”仍然可以在Facebook这样的技术发展扩张的情况下继续扮演自己的角色。

但扎克伯格并没有提供这些选项，暗示读者避免信息被封锁的唯一真正办法，只有通过Facebook以及扎克伯格正在做的工作。

扎克伯格当初在假选择中提供的两种选项的倾向性使得它一开始就不具备很强的操纵性，但这篇文章最后去带来了致命一击。对于任何有思想的读者来说，这里表现出来的不诚实使得大家不可能相信扎克伯格的话，而且今后也几乎不愿信任他说的任何东西了。

不一致：改变故事

在整个2018年，扎克伯格公开发表的若干文章都会指出自己当年考虑的优先事项或者最大的关注点是什么。给别人透露你的想法和方向是朝着透明性以及相应的信任迈出的一步，但就2018年的那些文章而言，扎克伯格阐述了的优先级的一些变动和不一致发出了一些危险信号。

在年初时，扎克伯格的主要关注似乎是改变大家在Facebook上的时间分配。

不过，随着时间推移，他提出的本年的关注点和优先级变成了公正选举。

到了年底时，他在2018年初时的关注领域在年度优先事项摘要中里面已经无迹可寻。

作为读者，你很难对扎克伯格对任何这些优先级的承诺信以为然，因为他的关注点变动得太频繁了。

在扎克伯格自己不做出解释的情况下，读者可能也会开始调查为什么他的主要优先级会全年都在变。优先级从“确保我们花的时间的得到了充分利用”转到选举和数据安全与Cambridge Analytica丑闻的发酵是契合的。一旦东窗事发，扎克伯格的焦点迅速变成了与爆发的故事相关的问题上。

鉴于这种背景，申明的关注领域和优先事项似乎更多是扎克伯格为了取悦他认为读者想要听到什么的尝试，而不是真诚的、透明的优先事项选择。

狡辩之辞：突兀的伪善

在过去15年的时间里，扎克伯格对其世界观以及Facebook的价值观和使命的解释已经演变成高尚了许多，刻意了很多，并且充满了狡辩之词。

狡辩之词由于在许多背景下被使用了太多次，并且在本质上太过含糊，以至于那些话的任何意义都毫无意义了。这些东西是企业危机沟通的中流砥柱，对于PR机构来说，它们既是一种手段，也是一种错误——是他们诉诸于模糊真相而不是澄清事实的迹象。

2018年对于Facebook来说是一个大年。在Cambridge Analytica丑闻爆发后，Facebook用户对该公司的势力日益感到害怕，担心起自己的个人数据究竟有多安全来。为了挽回公众对Facebook的信任，扎克伯格在年底写了一篇文章来谈Facebook来年的使命和目标，以及他们在2018年终相关领域取得的的进展。

大体上他要传递的信息是“Facebook考虑了你的最佳利益，而且会继续为你竭尽所能。”然而，扎克伯格对“社区”、“福祉”、“一起”以及“良好”的滥用模糊了这一信息，让人感到伪善。

作为读者，太容易会让人感觉这只是毫无意义的公关套话，主要是为了操纵大家信任Facebook的目的了。

缺少的要素

扎克伯格的写作引起争议已经不是一次两次了，而且这大概也不会是最后一次。但这一刻具有象征意义，说明了他以及他的公司与更广泛的世界的关系在过去几年已经渐行渐远：甚至一篇不过是庆祝Facebook生日的文章也会激起互联网的怒气。

显然扎克伯格的声明拥有广泛的受众面，这起到了防止股东股东对Facebook的公众形象感到恐慌的作用，但鉴于声明内容缺乏真正意义，远远起不到在公司与用户社区之间建立起信任的作用。赢得信任需要真正的诚实和透明——但也许真诚才是Facebook承担不起的奢侈品。

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马斯克糟糕的书面表达

如何影响了特斯拉的业绩？

马斯克一人就创建了SpaceX和Tesla，这是两家过去几十年来最有价值、最具颠覆性的公司。

对于一些人来说，他就是硅谷创始人的典范：励志、果敢、前瞻性思维。

但是如果你看看他的推特、内部邮件还有公开声明，你会发现另一个马斯克：一个缺乏训练的作者，一个草率的沟通者，他往往就是他自己最糟糕的敌人。

那条引起Tesla股价动荡并且被SEC盯上的推特

Tesla和SpaceX有很多有利条件。它们都属于理想主义、使命驱动型的公司，大多数岗位都提供高薪。华尔街日报报道说，在求职app Handshake上，Tesla是超过275000名员工的最热门的选择。

但是，马斯克偶尔的不良沟通习惯对于他公司的稳定性已经构成了生存威胁。

马斯克的推特、电子邮件以及文字导致他的公司遭到了华尔街的严厉审查，并使得股价也大幅下挫。他们对他提出了证券欺诈指控，监管当局也盯上了他的公司。而这些又引起了公司员工的恐惧，挫伤了他们的士气，导致一些人倒戈到其他的硅谷科技公司。

以下我们将介绍马斯克犯下的3个写作错误，以及这些错误是如何殃及公司表现的。

过于乐观的预测导致异常的常态化

在Tesla的时候，马斯克不断通过推特和电子邮件来宣布雄心勃勃的生产和交付目标，但是公司又经常做不到。

经常宣扬截止期限但是又很少做到，这会导致公司内部的异常变成了常态化。每个人都对错过截止期限习以为常，而且没人对此会太过担心。很快，想不错过截止期限都几乎不可能了。

尽管可以把他的预测解释称虚张声势，作为激励一下投资者或者提振团队士气的手段，但老是错失目标会侵蚀对他团队的信心。而当那些充满野心的预测中内部交流中扩散时，就会影响到他的团队制定现实一点的计划的能力。甚至还会造成法律上的伤害——实际上SEC就因为其2018年底的生产预测而传唤了该公司，怀疑该公司可能在有意夸大其生产能力，因而欺骗到投资者。

但这里的核心问题可能是一个甚至小公司也了解的问题——计划谬误。计划谬误是Daniel Kahneman和Amos Tversky发明的词，用来代指个人对完成某项任务所需的时间往往有“乐观主义偏见”的倾向。

2018年4月时，Tesla大概每周生产1000辆左右的Model 3。就在这个时候马斯克给他的团队写了一封内部邮件称下个月要把产能提高到每周3000/4000辆，并且到6月30号的目标是约每周6000辆。为了实现这些目标，马斯克写信说加州Fremont工厂需要全天候上班。

时至今日，Tesla的产能估计是每周4000辆多一点——这个数字跟他坚持的2018年6月要到6000辆/周相去甚远。

马斯克因为发明了自己的现实扭曲场而受到赞扬，但综合各方面看，在Tesla内部设定这些严厉目标的效果无异于釜底抽薪，无论是对产能还是士气来说都是如此。

 根据彭博社的资料，Tesla的预测正变得愈发保守——但跟现实显著不相符仍一如既往。

至少从2017年中开始，Tesla的产出就严重滞后于预测产能。就像《连线》的Charles Duhigg报道那样，这些严厉的截止期限又被马斯克的刚愎自用强化了。甚至哪怕团队没有满足马斯克制定的截止期限要求，频繁发布新的不切实际的产能目标使得那些胜利感觉就像皮洛士式的胜利（得不偿失）。错失目标是意料之中的事——这使得目标感觉才是例外。

不管怎么说，Tesla是一支“故事股票”——一支至少部分是根据大家对它的领导、团队以及使命感受如何进行交易的股票。每次马斯克把自己对Tesla的期望发表出去时，那些期望都会让这支股票在投资者心目中的价格升高。而每次Tesla未能达到马斯克那已经被大量报道的产能目标时，其结果就是他的现实扭曲长的又一次塌陷，以及Tesla故事说服力的又一次削弱。

当这种混乱无纪律变成公司的新常态时，就会造成长期伤害。

当马斯克收敛一下，未能在发布中显示出惯常的虚张声势，或者不用咄咄逼人的语气去炒作下季度的预测时，投资者就会认为这是露怯的迹象。胡乱制定的计划只会招致更多随意制定的计划，马斯克或者Tesla的任何人对自己的情况想要谦虚一下也就变得越来越难。

超级警惕的内部备忘录造就了偏执狂和不信任

每一位伟大的领袖都能让自己的团队感觉到自己属于某个更大的东西的一部分。但从各种内部流通的全员邮件来看，马斯克跟团队的沟通已经从激励人心越界到偏执狂和阴谋论了。

2018年6月，当一位Tesla的员工被发现给Tesla的代码库造成破坏，并且将信息泄露给外面。马斯克发出了一封内部邮件，认为他可能跟Tesla的其他人，跟华尔街的卖空者，跟石油天然气公司，或者其他希望看到Tesla失败的人相互勾结。

不管那些解释最终是不是对的，这封邮件都不是为了团结队伍而需要发出的那种公文。在邮件里马斯克并没有明确Tesla里面的谁可能是间谍或者卖空者：而是直接让员工报告自己认为可能是破坏分子的人。

在士气本来已经很低落的情况下，让大家猜疑同事，还怂恿匿名汇报自己认为可疑的间谍，这会让形势雪上加霜。

一旦不分青红皂白地做出这样一种指控时，你展现出来的就是对自己团队成员的不信任，也在怂恿他们不应该信任自己共事的任何人。

甚至马斯克看似无伤大雅的邮件，包括那些关于提高团队生产效率以及减少Tesla的官僚作风的，也包含有这类阴谋论的语气。几乎在每一次转折的关口时，马斯克用来传达本该相对适度的想法的语言总是非常的咄咄逼人和充满阴谋论。

无论是在处理泄密者或者减少分包开支的事情上，一切训导都用这种攻击性的语言，并且鼓励团队成员“揭露”同事的犯罪行为（包括“强制行政管理系统”），这只会招来更多的危险以及破坏性的围城心态。

误导信息造成名誉受损

当你在开发和营销产品时，命名总是非常重要的。当错误的看法会危及生命时，命名就会变成关键任务了。

对于马斯克来说，对Tesla能力的营销尽管符合他对未来的愿景，但未必总是跟当前现实一致。

关于这一点最大的例子是马斯克给自己的电动车的无人驾驶技术其的绰号——“Autopilot（自动驾驶）”。Autopilot这个词让人以为这是全自动的驾驶体验，但跟事实相去甚远。

这次的隐含意思与现实之间的差异在2016年6月发展到了紧要关头。当时导致一名Model S的司机死亡，原因是Tesla在装上一辆穿越路口的卡车时未能踩刹车（尽管Autopilot已经开启）。

在一篇关于这次事故的博客文章里，Tesla评论说Autopilot功能还处在“公开测试阶段”，使用该功能的客户在坐车期间需要把手放在方向盘上。

调查此次碰撞事故的NTSB不同意这种说法。但是当他们在一年后发布事故报告时，他们发现了另外两个事实：

1. 事故司机显然对Tesla Autopilot的功能限制缺乏了解，对其能力显然过于信赖。

   
   

2. “Autopilot”这个名字本身也会影响到司机记得或理解自己需要主动控制车速以免发生碰撞的能力。

  Tesla宣传的Autopilot

对于普通大众来说，“autopilot”这个词就意味着全自动驾驶体验。不喜欢刨根问底的消费者可能听说了“Autopilot“就以为一旦自己坐上自己的Tesla驾驶座就可以把手放开，放飞自我。

但就算消费者决定好好看看Tesla自己的材料，想了解一下功能，也未必知道把手放开方向盘，靠汽车的“Autopilot”功能可能会带来危险。

在直接出自马斯克的推特中，他强调了这项功能是如何做“不需要司机输入”的情况下执行若干复杂而且危险的任务的。在一次《60分钟》访谈节目中，他甚至演示了在一辆新的Model 3轿车内直接拿开手同步发出以下的推特内容。

不同的讯息让客户给混淆了，因为他们很难知道哪一条信息才真正反映事实。

但很难回避的一个结论是，使用像Autopilot（飞行员很熟悉这个概念的意思，就是指“仍需持续监控的系统”，但非专业人员一般会理解为“全自动驾驶”）这样的术语，对消费者对该功能能力的误解，对安全的危及没有起到推动的作用。

厉害攸关的写作艺术

CEO的工作就是沟通。这不是因为他们是CEO所以就得是最好的沟通者。也不是因为他们就得有最好的思考。而是因为公司没有其他人具备同样的权威以及同样的能力让大家真正倾听。

所以你的写作就变成利害攸关的事情了。

当你是CEO时，你的文字产生的效果就会加重。只需精心挑选的寥寥数语，你就可以彻底改变对你公司的看法。你可以激励人，鼓舞士气，让大家一早醒来就迫不及待想要工作。

但你也会背道而驰。

就像马斯克的经历所表明那样，作为CEO，任由自己的写作自由散漫，写东西不过脑袋也会产生负面的复合效应——而只有正面的复合效应才能让公司生存发展。

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贝索斯的简洁表达

如何让整个公司的目标一致？

这个世界上大概没有一家技术公司会像Amazon这样对书面文字如此重视。

Amazon开会介绍想法不是从PPT开始的，而是从叙事结构的备忘录开始的。

他们一些众所周知的习惯已经坚持多年——比如整理内务年（Year of Getting Our House In Order）——用来引导Amazon确定当年的决策和优先级。

而且公司CEO贝索斯每年都会写一封致股东的公开信——这是除了巴菲特给伯克希尔·哈撒韦的股东信以外唯一同时获得硅谷与华尔街“必读”地位的同类信件。

贝索斯是Amazon的首席写作布道师，他提倡长篇写作，以此作为激励的手段和产生创意的技术。过去20年来，这一直指挥着Amazon的人思考和工作的方式——最重要的是，这也引导了公司如何去产生新想法、将其分享出去，并且获得全世界支持的。

产生好想法：清晰思考就是清晰写作

在Amazon，贝索斯不是让他的资深领导通过头脑风暴来获得好想法，而是让他们提交高度浓缩的6页纸备忘录。

写备忘录要求他的团队要非常仔细地考虑自己的想法。写备忘录而不是即席的、浪费时间的头脑风暴，确保了小组讨论是建立在对相关想法的严格审核基础上，而不是假设的基础上。

最重要的是，这样一来想法当中任何逻辑不一致的地方都不可能再隐藏得住。通过给Amazon的想法产生过程施加严格标准化的模板，贝索斯提高了自己团队思考的门槛和质量。

这封贝索斯的邮件正式地取缔了PPT在Amazon的使用，并强调了带着想法来开会的人必须以“组织得当的叙述体”呈现。

贝索斯对备忘录写作的痴迷在2004年6月9日这天变成了Amazon的法律。

在那封现已众所周知的邮件里，他解释说任何一位Amazon团队成员都不允许把PPT甚至编号列表当成文档带进会场：所有想法都应该以密密麻麻的叙述备忘录的形式出现：

他写道：“4页纸的备忘录比20页的PPT难写，原因是好的备忘录的叙述结构迫使你要有更好的思考，对什么东西更重要以及哪些东西是相关的有更好的理解。PPT式的演示多少会以表像来掩饰想法，使得相对重要性不够突出，并且忽视了想法之间的关联性。“

备忘录形式使得Amazon的每次会议都把一场呈现想法的会议变成了对想法的成本与效益的深度辩论。这类批判性甚至已经植入到备忘录本身。每一份备忘录都必须是一次逻辑自洽的论证，辅以潜在异议的反射性防御：

1. 待讨论的观点或者目标

2. 团队过去是如何处置这个问题的

3. 演讲者有何不同打算

4. Amazon为什么应该重视这种做法（比方说这对公司有什么好处？）

当团体确定想要实施某个想法之后，还将面临一个更大的挑战，那就是让那个想法在更大的团队范围内传播该想法。写6页纸的备忘录并从每一个维度彻底拷问这个新想法是一码事；让全公司数十万人都理解并且践行那个想法完全是另一码事。

好想法的传播：Amazon的原创格言

在Amazon内部，贝索斯利用谚语来让整个公司目标一致的做法是个传奇。

贝索斯总是能够用言简意赅、容易记忆的短句把自己关于Amazon应该如何工作的想法表达出来——“每一天都是第一天”，“过程代替结果”，“高速决策”等。这样一来，贝索斯就确保了他的想法不仅得到传播，而且也成为影响Amazon内部行为的重要因素。

让公司不同部门不同级别的所有员工都达成共识往往会给公司的资深领导提出一个难题。因为消息从人到人以及从团队到团队的传递过程中往往会被忽视、稀释或者掩盖。这样的话公司就会没有统一的方向，而是不同部门出于不同原因对不同的事情会有不同的优先级。

所有CEO都被迫反复强调一些东西。但通过适当的写作，你就可以改善理解，减少用来解释自己的时间。

把讯息提炼成简洁的格言形式不仅更有利于记忆，而且可能还会让这条讯息显得更加强大。同时它在人际之间传播过程中被误解的机率也会更低，从而更有可能鼓励那种你希望鼓励的行为。

作为CEO需要在公司传递的最重要的信息是文化：哪一种心态应该受到重视，哪一种行为应该得到鼓励。在Amazon，全部的文化代码都可以用两个字（英文）进行沟通，那就是“第一天（Day 1）”。

“第一天”的比喻最早出现在贝索斯的第一批致股东公开信里面，现在这个比喻在Amazon内部的影响力已经非常之大，以至于贝索斯把自己工作的Amazon西雅图新总部命名为“第一天”。

对于贝索斯来说，“第一天”令人回想起Amazon创业伊始的时候，那时候真的是互联网的“第一天”。随着互联网时代的真正开启，贝索斯知道Amazon正处在一个令人兴奋的时刻，要想在互联网上取得成功并没有现成的参考手册，当时也几乎没有任何的成功范例。公司当时能做的只有给客户带来尽可能多的价值。贝索斯的直觉是要专注于此，长此以往，就能够带来最好的结果。

在他的2016年致股东信中，贝索斯评估了可能导致公司会忘记自己还在“第一天”并且失去了以客户为中心宗旨的一些力量，同时还讨论了Amazon是如何排除那些干扰的。在信中，他详细解释了为什么第一天心态对Amazon依然重要——以客户为中心，拒绝代理，永远寻求为客户带来价值的手段。

很少有短语能够在将近20年的时间里为一家组织的思维和行为提供指南。儿用聊聊数语将自己的思想包装成令人难忘的记忆一直都是贝索斯的优势。

显然他不仅在内部利用了这一优势，而且还应用到跟公众的沟通上——最重要的是，跟Amazon的流通股股东的沟通上。

为好想法争取支持：领导的语言

贝索斯跟Amazon股东和客户沟通的主要形式是一年一度的公开信。在那些信中，贝索斯解释了Amazon过去一年的情况，讨论了公司学到了什么，遇到哪些挑战，并且对未来给出提示。

贝索斯的信之所以有趣，原因之一是作为上市公司的Amazon在绝大多数时间里都不不像今天这样是华尔街的宠儿。Amazon在很多时间内一直饱受质疑，因为它拒绝盈利，野心太大，扩张得太厉害，等等。

在公开信里，贝索斯被没有回避这些质疑——讽刺的是，通过直面那些质疑并偶尔承认自己引起争议的决定，贝索斯反而赢得了股东当中真正相信自己的人更多的信任，并且将那些怀疑者清洗了出去。

在第一封致股东公开信中，贝索斯坦率地告诉自己的新投资者，自己将“按照长期市场领导力方面的考虑，而不是短期内的利润或者华尔街的反应来做出投资决定。”

对于1990年代末疯狂痴迷技术、希望马上看到指数式回报的股东来说，这不是他们想听到的最让人宽心的话。当然，Amazon的财务情况其实根本算不上困难，公司年收入已经有1.48亿美元，而且复合年增长率达到838%。很多华尔街的分析师坚决反对这种公然藐视股东至上的态度，但贝索斯很有自信，认为Amazon从长期战略收获的回报将远超少数华尔街沽空者卖出股票造成的损失。

贝索斯贯穿着致股东信之中的另一个习惯是——不隐瞒自己和Amazon的失败，并且公开表示不管面对多少失败都将不断寻求大胆试验的机会。

在第一封公开信中他写道：“只要看到获得市场领导力优势有足够的可能性，我们就会进行大胆而不是胆小的投资决定。当然，其中一些投资会收到回报，而另一些则不能。”在2017年的公开信里，贝索斯承认“一路走来”他们遭遇了价值“数十亿美元”的失败。

对这种战略退避三舍的股东，因为这封信而有了退出公司股份的机会——但是那些选择跟Amazon站在一起的，则收获了最终的回报。

这部分是因为贝索斯的风格和对语言的使用——冷静、精算，逻辑清晰。就像让恐慌的飞行员冷静下来的空管员一样，贝索斯并没有回避讨论灾难和失败和解释自己有关如何经营公司的争议性想法。相反，他对这些都进行彻底交代，让你能够从他的角度去理解问题。

 Amazon究竟是怎么赢的

Amazon和贝索斯已经成为了各种寻求如何创建和管理创新型公司指南的商业领袖的参照点。尽管CEO和经理们很快就接受了贝索斯的想法并将其付诸实践，但很少有人能够采纳其中Amazon内部最有影响力、最重要的做法：写作。

尽管既不性感也不酷，但就像贝索斯和Amazon在过去20年所证明那样，写作清晰、有逻辑并且令人难忘所涉及的技能，跟建设一家可持续为客户带来价值，并不断重塑自我的公司所需的技能是一样的。

  来源 | 公众号：36kr

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