韩都衣舍创始人&CEO 赵迎光

2008年，赵迎光回国创业，成立韩都衣舍。

第一年，销售额130万，2014年，销售额破15亿，如今成了“互联网快时尚”第一品牌。

从一个网店小卖家到企业创始人，赵迎光是如何做到的？

最早韩都衣舍聚焦在代购环节，赵迎光招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个，分给40位买手，每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品，从而给韩都衣舍带来了大量的流量。

因为代购商品经常出现断码断货的情况，引起顾客不满，于是赵迎光将代购商品改成了代购款式，将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。

2011年，赵迎光拿到IDG1000万美元投资，同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告，但这三个事赵迎光都没干，他只在做一个事：找人！

赵迎光找了6个合伙人，共同特点是没有一个人干过服装的。

为什么不找互联网行业的人？

赵迎光的回答是：“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，会找情商比较高的。”

最后，赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式，不同于传统企业，每个产品小组就三个人，每个小组独立核算、自负盈亏，收入和销售业绩是挂钩的，因此运作效率非常高。

靠着这种高效的运作方式，韩都衣舍击垮了所有的竞争对手，让韩都衣舍的销售额能在6年时间里，从130万到15亿，翻了近1000倍。

赵迎光能做得如此成功，最主要的就是他的“小组制”模式。

活力是企业永恒的挑战

如何自下而上推动企业发展

能否从组织创新角度激发人性

传统大企业里，典型的问题就是功劳难界定。

比如，一个项目做的非常好，到底是谁的功劳？研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？你很难分清楚，大家都有功劳。

权利分得不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工越没积极性，大企业病随之产生。

我们几个合伙人每天都在琢磨一件事情，就是人性的激发，今天从组织创新角度看，就是如何激发基层员工的动力。

一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门，我们的做法就是把这些部门全部打散。

比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组，每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。

然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。

再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。

这样做的好处是什么呢？

如果卖的好，谁的功劳？不就他们3个的功劳吗？很明确。

如果卖的不好，谁的责任？就他们3个的责任。

这就是韩都的模式，在一个传统服装公司组织架构有总经理，有经营总监，有行政管理，有项目总监，有企划总监，有设计总监，这就是金字塔控制型管理模式。

但韩都的模式，我们当时做了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。它就是去中心化，这个产品小组就是1到3个人，最多3个人，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。

这个小组在韩都现在有多少个——一共有280个。这280个都是中心，没有谁是绝对的中心。所有的公共平台围绕这个小组去服务。

三个人是怎么玩的？我举一个例子，比如说今年公司要卖10个亿，为什么要卖10个亿，这是基于去年的数字。我有200个组，我跟这个小组谈，你去年卖了多少？他说，去年卖了100万。今年公司正常增长50%，可以卖150万，能不能卖150万？他说：行，我卖150万，或者是咬牙卖200万。

定下来这个目标后，马上在财务你的名下就有100万资金，你就可以玩了。你的责任是什么？我给你100万，你要玩出200万来。如果你说要玩150万，我就配75万的资金。

你的权利是什么？

都是由小组自己定,这基本上是一家服装企业老板的所有权利了，款式、价格、数量、打折、促销……全部是三个人商量就定了，权利非常大。

一个小组研发、销售、采购三位一体，三个人变成最核心的运营机制，公司有10个小组还是1000个小组，对每个小组来讲，完全没有区别。

我们对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。

我们每天早上10点公布前一日所有小组的业绩排名。优秀的小组会拿到较高的奖金。小组内奖金的分配是由组长来决定的。

一个优秀的小组，干了这两三年，可能组长总是拿的多，组员总是拿的少。组员这时候就会想分得更多钱，于是产生“分家”的愿望，想要自己出去带个小组，自己当设计师当小组长，拥有分配奖金的权利。

此外，销售排名在后面那几个小组也会出问题，他们也看到排到前面的小组的业绩，知道排名靠前小组可以获得很多奖金。

这个时候，就算小组长多给他们分钱，他们拿到手的奖金还是比排名靠前的小组少很多。做的差的小组组员自然就不想在挣钱少的小组干了。

第一，排名靠前的小组要分裂；第二，排名靠后的小组也要分裂；第三，韩都大学还在不断的培养新人，有新员工加入及时补充小组分裂后的空缺。这就促成了小组的分裂。

小组分裂后，可以相互自由组合，也可以加入新员工组建新的团队。我们是充分的自由竞争。我们不强制小组分裂，但因为种种人性，小组要分裂的，我们就不断的在分裂。

当然我们奖励机制非常简单明确，销售额乘以毛利率乘以提成系数，退换货这个基本不算，每个小组基本上当天就可以算出来今天自己赚了多少钱，这个给大家带来了巨大的创业成就感。

前段时间有个投资人到我们公司，我带他转了一下，他说这个企业不错，因为你走到哪里，员工基本没有人正眼瞧你一眼，“我去大部分企业，员工都比较紧张，但是你们的员工不理你”。

这就是我期待的，我们员工的工资不是我发的，和我没有关系，都是他们自己创造出来的，他们清楚干好自己的事情就可以了。

我们拼命的加人就是为了制造冗余。韩都的主品牌Hstyle对于小组的容量一定是有限的。例如，按照其规模，理论上一个品牌只可以承载30个小组或者40个小组，但是如果增加到80个小组，一定会出现过度竞争。做的特别好的人，奖金拿得多，不愿意离开；做的差的人没有信心和能力，他也会在原品牌继续锻炼。

中间层的独立愿望很强烈，要离开这个过度竞争的市场，去开辟新的市场。

扶持有品牌创建梦想和能力的人

给予他们独立经营的平台

倒逼公司=小组+服务平台

我们有三个政策来支持小组分裂出来创立新品牌。第一个，小组成员会成为这个新品牌的创始人。第二，你的收入不会比以前的低。第三，你的考核指标会降低。

现在韩都下面有20个品牌，我们数量一直在增加。我们现在定的战略方向就是通过自我孵化和投资并购两种方式布局细分定位的品牌，以体系复制到各个品牌。我们现在有20多个品牌。但是我们之前用了4年时间做了一个品牌，就是为了把基础的商业模式做出来。

我们现在这些品牌怎样诞生？你会发生速度越来越快，这个逻辑跟我们一开始加人的逻辑是一致的，现在我赚多少钱，我就加多少品牌，我加品牌是跟盈利能力匹配的。

比如说我们做一个新品牌的投资是500万人民币，如果今年做10个亿的话，大概有10%的利润。

比如说今年拿出1个亿来，支持新品牌诞生，公司有20个品牌额度，然后如果这些优秀的小组长们，想要创立自己的品牌，那就快点来申请额度吧。

我们有专门的品牌规划组，你把你的计划、理想写出来，通过这个流程，这个品牌就可以成立了。

品牌的迅速扩张，需要自下而上的愿望和能力，也需要自上而下的引导和扶持，两方面都要有才能做好。

从公司层面来讲，你要出来创业，我们就给你扶持，我们会保证一年的收入不会降低，另外新品牌的小组提成比例会提高，正常情况是1.5%，你就提2.5%。因为新品牌是场攻坚战，但是一打下来，就是你的天地。

我们的品牌创始人只要达到公司规定的销售额和目标，就可以给团队办成人礼。成人礼意味着什么？就是你有孵化能力，你们有一个小平台。

成人礼前后的区别在于，原来他们只是参与毛利的分成，但是成人礼之后参与的是净利润的分成，他们可以看财务报表，他们已经具备了独立经营的能力。

除了小组之外，公司另外非常重要的部门是行政部门，一般在管控型公司，这种部门基本是大爷，我们希望转变他们成为小组制的服务部门。

这种部门人的动力有两种，一是趋利，二是避害。我们成立了一个投诉部门，专门负责小组对服务部门的投诉，由总经理也就是我本人主抓。

我们开周会时，业务人员早早就到了，到了干什么，就是找事。公共部门的人总是忐忑不安地进来，如果哪一个部门被找事找得少了，就很有幸福感。

萝卜开会就是群英荟萃

不怕神对手，但求神队友

相互信任，无限容忍

这个世界上，由单一因素主导的成功很难实现。对于公司来说，特别如此。韩都衣舍能获得现在的成绩，小组制功不可没，但在这期间，韩都衣舍也有诸如搭建柔性供应链等其他致胜法宝。这里我们介绍一下韩都衣舍的合伙人制度。

韩都衣舍内部有个神秘的活动，叫做“萝卜会”。这个会议每周召开一次，参加会议的“萝卜们”正是韩都衣舍的各位合伙人。萝卜会是什么呢？是韩都合伙人之间的头脑风暴大会。

韩都衣舍的高管层由6名合伙人组成，分别是：总经理赵迎光，主抓公司的发展战略；副总经理吴振涛，分管人力资源；副总经理张虹霞，分管财务；副总经理刘军光，分管业务市场；副总经理杜廷国，分管供应链生产；副总经理胡近东，分管品牌公关和公司文化。

六名合伙人的性格、教育背景和工作经历各不相同，因此常常产生不同的观点。为了保证团结共赢，韩都合伙人之间定下一个原则：相互信任，无限容忍。

这要求合伙人相互充分信任，相信彼此的观点是从公司的立场考虑的，而非为了个人利益。同时，彼此要容忍其他人的缺点，以便发挥各自的优势。为了促进合伙人之间的充分互动，所有合伙人每周都要聚到一起参加“萝卜会”，思考公司的前景，讨论现有的问题。

随着韩都的发展，“萝卜会”也在不断壮大，现在不仅仅是六名合伙人，公司的总监等其他中高层俊杰也都加入到“萝卜会”当中，为公司的发展献策献力。

韩都衣舍的合伙人制度就像公司前进的离合器：在公司高速发展需要动力的时候，不断地助力公司提速；在公司遇到问题的时候，及时制动，避开危险和问题。任何决策的执行后果都是由六名合伙人共同承担。在相互取长补短的合伙人制度的引领下，韩都衣舍得以发展壮大。

你不是没有设计师的命

你只是没有设计师的供应链

画出你的设计图纸，韩都衣舍给你一个品牌

庞麦郎用江湖失传多年的错位rap唱到，“在我的想象中，有一双滑板鞋，与众不同最时尚，跳舞肯定棒。整个城市找遍所有的街都没有……”

韩都衣舍下一步的目标正是创建一个B2C的设计师平台——凭借其行业地位和成熟的运营模式，为所有想要创立服装品牌的独立设计师提供生产供应链支持和后台管理服务，从服装公司进化成提供与服装生产运营相关服务的平台。

作为独立设计师，你只要把你的设计图上传到这个平台上，韩都衣舍会找专业的供应商帮你打版，用你选择的材料制作样衣。如果你不满意还可以反复修改，直到完成你的设计。然后你可以选择是否批量生产，是否在韩都或者其他电商平台上销售。

这个时候，你可以瞬间从一个没有专业资源的民间高手，变成后备专业供应商的独立设计师。而在这过程中，你要做的仅仅是设计和营销。

韩都未来的设计师平台将为无数的独立设计师提供驱动力量，提供舞台。