本文根据海尔集团全球人才平台总监蔡元启的演讲整理：

我们从事人力资源的同仁经常会苦恼，时时有在企业中没有地位、不受老板重视等诸多抱怨之声。其实，我个人认为，很大的问题还是出现在人力资源从业者本身。人力资源可简单地分为3个层次：第一个层次，也是最基本的，就是服务。例如，我们最简单的人事工作，包括社保、公积金手续的办理等等，把这类工作做好了，那你在公司就有基本的发言权;第二个层次，就是管理，如何去管理这家企业，如何管理员工，如何向下管理、向上管理，在我看来，把这一层次做好了，地位也就来了;然而，大多数的公司和总监还没有做到第三个层次，即走到公司的决策层。当然，要想走到公司的决策层，为决策提供一些建议，仅仅服务人力资源管理专业方面是肯定不够的，或者简单从人力资源专业角度的分类模块出发时不够的。换一个角度思考人力资源管理的内容，进而为公司决策提供建议和主张，这是我今天想跟大家分享的内容。主要有三部分，前两部分内容大家掌握大概的概念即可，第三部分内容就是结合供给侧改革以及需求侧的一些特点，利用国家正在推行的供给侧改革，用宏观经济学的角度去分析人力资源的供给和需求，讲讲在企业管理中我们如何去思考，如何满足企业在人才方面上的需求。

一、了解中国宏观环境

第一、经济发展速度换挡器。在中国经济三十多年的高速发展期间，平均发展速度大概达到了10%，而今年我们下降到6.7%，2017年或许更低。从这个具体数字中，大家能看到我们的经济发展速度是越来越慢的。

第二、经济结构调整阵痛期。众所周知，我国的主导产业已经由第一产业农业转换到第二产业工业，目前也基本完成了工业化的转变，开始从第二产业工业向第三产业服务业转变。据去年统计，第三产业在GDP所占的比重已经超过了第二产业，首次突破50%，达到了50.5%。

第三、前期经济刺激政策消化期。上届政府的4万亿强刺激政策，拯救了中国经济在金融风暴中没有受到太大影响，但同时也带来了严重的产能过剩问题，以及更加恶化的环境问题。其中最明显的就是大气污染。山东也是雾霾的一个贡献大省。从企业角度而言，则要考虑我们企业所在的行业，是国家政策倡导的行业还是产能已经严重过剩的行业，对行业的准确判断是做企业战略的基础。

再则，人力成本上升。据有关专家声称，2014年中国已经越过了刘易斯拐点，无限劳动力供给不复存在，人口红利逐步消失。反应在人力资源管理方面，大家会发现，招聘越来越难，尤其是较低层次的蓝领工人招聘越来越难。我们曾在聊天时开玩笑称，现在大学生不难招不如民工值钱。相关统计数据，2013年至2016年，应届大学毕业生数量分别为699万、727万、749万及756万。大学生群体的供给情况远远超过需求，而传统思维及教育体制的弊端导致这些大学生又不愿意从事蓝领工种。而刘易斯拐点带来的又是蓝领产业工人的供给不足。具体反映可以从我从事过的一家美国企业里的招聘情况看出来：2014年我们找一个大学生可能也就是4、5000块钱，但是我们招一个比较好的木工开出来往往是一万甚至是一万二的标准。国家统计数据看，我们这几年产业工人的工资增长速度是为数不多的超过GDP增速的群体。我们现在对蓝领技术工人和基本的产业工人的需求是非常大的，但是，我们这个层次的人员供给已经不够了。招工难已经成了几乎所有制造业或劳动密集型产业的最头痛的人力资源管理问题，也给这些企业带来极大的成本压力。

还有一个是，双创(大众创业、万众创新)。双创其实是国家解决就业的一个手段，用创业缓解就业压力。创新是另外一个问题。在我们全国各地，创业中心、孵化器遍布，为大量的年轻人提供了就业机会。根据前面的数据统计，近些年每一年的毕业生大概都有700多万，这个供应量是非常大的，但是当我们实际去做招聘的时候会发现，现在的大学生尤其是比较好的大学生还是不好招。原因是什么?智联招聘的统计数据发现：48%的应届大学生是不就业的，大家要去创业、出国、考研，去旅游玩一年……各种原因都有。这也是我们人力资源管理者在管理企业文化和建设人才梯队时要注意的。现在90后的崛起，是互联网发展的一大动力，他们的一些思路想法和我们60、70甚至80后有相当大的区别，对90后的管理用什么样的方式，也是多年来管理者要思考的问题。2014年12月份国家的一份报告称，中国正式进入人力资本阶段，实际上绝大部分企业还没有做到甚至根本做不到这样的阶段。但从双创开始，我们切实感受到人力资本在整个企业经营当中的作用。举个例子，在座的人如果有一个非常好的创业项目，是你去求投资人还是投资人求你?你会发现，一个好的项目，即便是初创期，创始团队没有过多的资产，投资人也愿意把大笔资金投给他，而所占股比却相对较小。这就是非常典型的人力资本的话语权增强的一个反映。

另外还存在供需关系的变化，我们刚才也提到，这是人才分布的一个合理流向。我在海尔正在做一个全国的人才分布地图，把全国各个城市、各个领域、各个层次里面有什么样的人才搞清楚。举例而言，假设我们在济南，要搞清楚济南做互联网的经理级、总监级、技术工程师有多少人，金融的有多少人等，那么我只需要从这个人才地图上选择济南，就可以清晰、直观的看到济南的人才分布及人才结构情况。而人才地图的终极目标就是彻底掌握全国人才分布、人才结构与人才流动的情况。从我们目前研究的结果看，从去年尤其是去年下半年开始大量人员逃离北京，南迁至轻雾霾或无雾霾区域，甚至大批精英移民。昨天我爱人跟我还在讨论，我家在北京，以前我鼓励我爱人搬家到青岛，她坚决不搬;前两天北京重度雾霾后，主动跟我说“快搬吧，你不搬我要移民了!”这就是一个非常典型的例子。还有去年我和一个朋友也聊起，山东北部甚至包括济南的学生为什么喜欢往南跑，不愿意离开山东的人则往沿海跑、往青岛跑，环境是一个非常大的原因，这对于我们人才流动的影响是非常大的。讲一个题外话，我不知道大家有没有注意到，前几天央妈又出了一个非常严厉的换外汇的政策。限制了你换外汇不能用来干这个那个，基本把你换外汇的路子堵得差不多了，主要是防止资本大量的外流，为什么会外流?真的是中国的环境太差了，大批的精英移民，带走大批的资本外流。当然，这个和宏观经济层面的关系也非常密切。

二、了解企业微观环境

接下来，我们再看看企业的微观环境，尤其是现在的一些人才比较重视的方面。

第一、就业环境。印象中这是我从智联拿到的报告里面摘出来的，据说在企业内部经过调查，现在企业的人才最重视的不再是薪酬，连职业发展都排到第三位了。因此，对于我们的管理层而言，我们在考虑留人和吸引人的时候，不得不去考虑前两项，第一个就是就业环境，也就是你的公司环境，当然也包括前面讨论的自然环境，但更重要的还是企业内容的氛围，怎么样让大家觉得舒服，对90后来说就是一个字，他要在那“爽”，他不“爽”就走了，所以说要把软性的环境要做好，这个就是我们人力资源管理者首先要考虑问题。

第二、社会责任。举一个例子，我就不说哪家公司了，大家就都明白。原来我对这家企业还是蛮有好感的，为什么呢?因为他的企业环境相对比较宽松，待遇也比较好，但是出现了把血友病病人的资料卖掉给莆田系的事情一出，不管别人会怎么看，从我个人来讲对这种行为是不能接受的，甚至我认为这是公司的道德准则出现了问题，完全忽视了应该承担的社会责任。自那以后，我有相当一段时间不用这家公司的产品，我换了谷歌，换了BING。我相信和我有同样感觉的也有非常大一批人，这必然会影响这家公司在人才吸引和留任方面的结果。所以企业对社会责任这一块也要提上日程，提高自己在社会上的美誉度，很重要。

第三、职业发展。这个我就不多讲了，因为这个非常容易理解。大家都知道为什么像华为等这些的企业比较好招人，是不是这三条里面他们做的相对比较突出些，一目了然。

三、 人力资源管理参与企业决策的思考角度

接下来想和大家分享一个公式，这是今天我所讲的内容中最核心的部分。国家现在讲供给侧改革，无论是国家整个的宏观经济，还是我们企业内部来讲都存在供给侧和需求侧的问题。 我们看一下这个公式，如果大家对宏观经济比较熟悉的话，可能都听过这样一个公式。供给侧：Y代表GDP，A是全要素生产率，M代表组织生产方式， K代表投资，L代表人力资源。可能有一些朋友不是特别熟悉，大概的意思稍微解释一下：从我们国家总体国民生产总值来讲，你的生产效率、组织生产方式以及你的在投资和劳动力的投入的额度和数量都是有关系的。需求侧相对比较简单，就是我们说的三驾马车---消费，投资以及净出口。

从我们人力资源来讲，我们如果是想为老板真正提供一些决策的建议，我们应该从哪些方面考虑?个人觉得，供给侧以及需求侧的公式给了我们很好的一个思路：

第一、我们看一下总的方面，首先考虑我们企业所在的这个行业，它的产能是不是已经过剩了。如果已经过剩了，我们的产品是不是要升级? 大家都知道这样一个例子，可能也是让我们所有做企业的老板体会比较深的例子，就是大家都去日本买马桶盖。其实，我觉得另外还有一个让大家感触更深的。我不知道咱们济南的空气污染是否也像北京那么严重。我们做个现场调查：今天来的人有多少戴口罩?你们用什么品牌的口罩?大部分都是3M。对吗?这是一个非常痛心的结果。我昨天看到相关数据，3M口罩一年在中国的销售量达到了一亿只，3M单纯凭一个口罩就可以在中国赚到10个亿!!为什么我们不用别厂家的产品?因为我们真的信不过我们的产品，我们的产品质量达不到要求。那如果我们要进行产品升级，那我们对于整个人才结构的需求就会有比较大的变化。如果老板告诉你，我们现在要改行了，我们原来做的东西不做了，要迭代升级了。你作为人力资源总监，是不是要帮助老板寻找要从事的这个行业的人才?是不是要做人才结构的提前调整准备?假设我们要在济南做比3M还要好的口罩，我们要做一些技术研发，如果你发现济南没有这样的研发人才，那老板的决策是不是有问题，或者说我们是不是要建议去人才相对比较丰富的地方去做工厂?如果你能够提供给你的老板这样一些建议，是不是就可以在决策、在这个公司里有相当的话语权?所以从这里来讲，我们应该有义务有责任在这方面去了解、去考虑，提前做一个判断。

在生产效率这方面，我觉得任何一个人力资源都不应该反对吧，对于人力资源整体效率评价的责任在人力资源部是逃不掉的。那么你的人力资源效率在同行业里面达到了多少，你在同行业的人里面是处于领先、落后、还是平均，你有没有这样的基本判断?如果我们是落后的，那有没有去调研过你的标杆企业为什么能够做的比你好?如果你能找到这样的原因去反馈给老板，我们应该去增加我们的培训内容，还是把我们的人才结构进行调整，是不是可以更好地说服你的老板?

再看组织生产方式方面，我们做人力的都会牵扯到一点，就是员工内部的激励政策设置和制度体系建设。举个例子：我们做人力的都在做绩效考核，但我们有没有分析、衡量过，你的绩效考核体系有用吗?带来的结果如何?能不能释放员工的潜能?能不能提高组织效率?有人说过成也绩效，败也绩效，一个不好的绩效，可能对公司的影响是巨大的，甚至是毁灭性的。给大家举一个真实的例子，说明一下绩效考核可能带来的结果。我有一位朋友是某企业负责市场的老大，在某土豪央企拿了一个大单，预计利润应该达百万。这个大单对销售来说应该是有比较丰厚的回报，但该土豪央企有个条件：必须在第二天晚上之前到货，到货后交钱。那个朋友很高兴，满口答应下来：立刻签约，马上安排发货。但是到第二天中午的时候他发现货没有发出去。原因是什么呢?物流老大不同意发货，理由是这一批产品不够一个整集装箱，会造成单位运输成本大幅增加。这件事情分开看，对市场部考核的是销售额和利润率，对于物流考核的则是单位产品的物流成本，就这个单子而言，市场部的指标好看却会带来物流部指标的恶化，两者的考核指标是有矛盾的。很显然，绩效考核设计的整体性考虑不足可能会对公司造成非常巨大的损失。而好的制度体系和激励政策则可以改变组织生产方式，提高组织效能，成为制度红利，释放员工潜能。

我们再来看看资本投入，公司无论是在生产、人才还是在市场等方面都是要投入的，那公司究竟应该在哪些方面进行投入?比如，如果我要在产业升级方面加大投入，但是究竟应该投在哪里，是否要做一下分析?是投入研发还是生产线?如果我们确定投入了，那么们是不是要设置分支机构?这时候问题又来了，钱不够怎么办，那就需要去融资，找投资机构，找银行，进行融资。面临融资需求的时候，作为人力资源总监，你要考虑公司有没有这样的融资人才，能帮你搞定各种关系。可能有些朋友会说，有老板在，老板有关系。但是，当企业做到一定规模时，靠老板一个人，你把他累死也不够用。那么你就要考虑，企业有没有融资的人才，有没有做财务、成本等等相关方面的人才。在公司决定出来的时候，你如果能够把这些人才提前准备好，在公司是不是就能比较有话语权?

人才这一部分更为明显。我们的人才结构，适不适合公司下一步的发展。组织架构这一块，包括人员调整，你是不是要提前考虑，这就落到我们人力资源管理的专业上了。如果说有些产业我们不做了，那你是不是要提前考虑，做一些法律上的准备?其实，一些跟地方政府关系不大好的企业，尤其是外资企业比较明显，在面对这些问题时，往往比较被动。我亲身经历过的一个案例，我在山东做总经理，当时，总部决定要把山东分公司关掉。关掉的时候，你会发现很多问题，人员怎么办，固定资产怎么办。你会发现，政府这时候对你的态度和你去投资的时候是完全不一样的，当好几百名员工去闹事的时候，政府的办法就是压着你赶紧解决，他不会去帮你解决这个问题。这个时候，你要做的就是法律准备。你要解散一家公司，绝对不是像裁减人那么容易。裁减人的话，劳动部门甚至可能会去帮你解决一些法律方面的瑕疵。但是当你公司关闭，涉及人数达到好几百人的时候，劳动部门就会严格按照法律程序来走，甚至出现哪一个没有报备的情况，都会说你不合格。那么对于这些东西有没有去做过研究，真正最严密地遵守中国劳动合同法的那套程序怎么样去走?我相信绝大部分没有经过大规模裁员的人力资源管理者，都没有去研究过。但是这里面的东西其实非常多，绝对不是说赔钱就完了，没那么简单。

需求侧这一块，有消费、有投资、有净出口。在消费者层面，当我们在做产品结构调整时，人力资源的一些准备和储备应该做哪些工作。第二个是投资，如果我们是一家投资公司，比如说做投行，我们要投资别的产业、别的领域，那么你有没有这个领域的人才。一旦公司决定投资这个领域，你作为人力资源总监能不能做到提前布局。如果我们要去出口，要跟着一带一路到南亚、东亚、西亚等等这些国家去，要进军这些国家的市场，那我们的海外人才够不够?关于海外人才这一块，建议大家还是要关注国外的一些法律尤其是劳动法相关法律，对他们的风俗习惯更要了解。我们在适应国外环境时是吃过很大亏的，我也是有过自己亲身经历的经验教训。跟大家举个例子，沙特阿拉伯。沙特是不能吃猪肉的，但没有谁给你提供这个信息，你需要自己去研究。我服务过的公司就遇到过自己员工携带猪肉入境沙特被抓的案例。这都是人力资源管理者应该提前了解、应该去避免出现的一些问题。

四、人力资源管理的应对策略

从企业来讲，我们既要了解宏观环境，也要了解企业里面人才对于新的环境的要求，那我们从人力资源管理出发，应该怎么样去帮我们服务的企业去建设和改造这样一个环境，怎么样去增强我们的吸引力?

简单来讲，从三个方面：

第一、从组织方面。我觉得大家可以关注人员的变化，其实人员流动也是没有办法阻止的，企业处在一个行业中，想变化也是非常非常难的。如果既想变，又想在这个新常态下能够活得更长久一些，就要保证组织有一定的弹性，一个组织有一定的弹性意味着，我们能够比较方便地放弃我们做得不太好的、或者已经是夕阳的、甚至是已经产能严重过剩的一些业务，我能够适当地去创新，同时又不至于给企业带来太大的影响。以我所服务的海尔为例子来说明，我们把整个组织进行了一个拆分，拆成了几百个小微。我们有一个做法，如果某个小微连续做得很差，达不到公司的入围要求，整体就可以解散掉了。简单讲，这一块业务做得不好的时候，我可以比较方便地拿掉。相反，当你做得比较好的时候，我可以通过集团的人才吸引平台，帮助你把你需要的人才乃至整个团队吸引进来。这和我们传统的招聘和解雇有比较大的区别，尤其当小微成了一个独立的法人公司的时候，这些人该走该留，海尔集团没有任何的劳动合同法规定的义务。那拆开了之后怎样让这些小的组织有活力?

这就是我们探讨的第二个部分，小微赋能。就是要让它自己对自己负责，对小微赋能三权：第一运营权，运营权是要交给他，因为如果不交给他那是你来做还是他来做呢?做好了是你指导的好还是小微自己做得好?做的不好是你指挥的不好还是小微自身的问题?这些都是扯皮的事情。把运营权交给小微自己，一切都清晰了，做好做坏都是你小微的事情。第二用人权要给它;它想用什么人，想用多少人，想给多少钱，它自己说了算，只要你在预算范围只能就可以;第三分配权也就是财权，通通都要给他，要保证它自己为这个组织负责。

第三、人单合一。人单合一其实跟大家通常理解的不大一样，我们指的是自己的价值和实现自己的客户的价值捆绑在一起。通俗一点说，你每一个小的组织都要找到自己的客户，找到自己的客户之后，你还必须要明确你能够给客户带来什么样的价值。你个人的收入、团队的收入和你给用户创造的价值紧紧地捆绑。从我们内部来讲，如果在自己的岗位上找不到自己岗位的客户，你的岗位就没必要存在;你如果在岗位上不能给自己的客户创造价值，你就没必要存在，就可以散掉，离开海尔平台了。

五、总结

回顾一下前面所有的内容，再简单跟大家梳理下思路。在公司里给老板提供决策建议的时候，不要单纯用传统人力管理思路考虑，而要真正从整个企业的角度、从一个更高的层面去考虑问题。也就是说，要从你的公司各个方面去考虑，我们真正能从哪些方面给我们的老板提供好的建议。有一句话送给我们人力资源管理从业者，在整个企业管理包括人力资源管理当中，要多做一点分析，少搬用一些标杆企业的套路，因为标杆企业的套路不一定适合你。不要掉入专业陷阱。前段时间，谷歌OKR模式又火了，但那些东西不一定真的适合你。不适合企业的都是废品。