中小微企业的营业额、人员规模相对较小，内部管理、员工协调等各方面的管理工作也相对容易，企业管理的重点应在薪酬管理上。对中小微企业来说，创始人普遍对薪酬管理的认识不充分，易造成企业普通员工积极性不足。

薪酬代表的是员工劳动贡献度，中小微企业的管理者对工作任务的布置变动大，贡献度是很难评估的。笔者调研了上百家各类中小微企业，与企业的最高管理者进行了大量沟通，研究薪酬理论，并与同行进行研讨，最终形成中小微企业的薪酬管理模式。

中小微企业的三维薪酬模型如图1所示。

第一个维度——基础工资

基础工资跟个人岗位、技能/知识水平、工作经验、学历等相关，还可以把司龄工资包含在里面。对应薪酬理论，基础工资对应个人与岗位的基础要求。

一般实践中，我们建议中小微企业，基础工资只要分成三四级就足够。同时，根据个人的业绩表现等，每一级可以细分为三档或五档，用于区分员工个人的成长性，以及作为涨薪的基准。

一般来说，我们建议企业设立的基础工资部分，占员工工资总额的40%～70%，不同的薪级比例不同，职位越高意味着责任越大，基础工资比例就越低，他们更需要业绩贡献来获得更多收入。

新员工入职时，基础工资可以从最低档开始，当然这取决于对员工的技能评估。这样的基础薪酬设计与我们传统企业岗位的工资体系有类似之处，具体执行的时候，因为企业规模小，可以相对简化。

第二个维度——任务工资

任务工资是员工根据完成日常工作任务情况获得的劳动收入。但一般的中小微企业，任务完成标准相对模糊，所以我们把任务分成了两大类。

第一类叫基础任务，是比较固定的工作任务，即员工的职责，是日常做的工作任务；第二类叫期望任务，是管理层期望员工完成但可能达不到预期的工作任务，一方面没有标准，另一方面员工因能力不足，或因临时性布置准备不足，结果达不到管理者的要求。

对应这两类任务，我们把任务工资也分成两部分。

第一部分叫基础任务工资，以员工的日常工作任务及完成度作为标准。这部分可以当成固定的工资标准，只要员工完成日常所做的工作任务就可以拿到。在实操中，建议一般占员工工资总额的20%～30%，职位越高，比例越低。

从这样的薪酬设计可以看出，最基层的员工工资，由基础工资+基础任务工资组成，而基础任务因为企业已制定出标准，任务本身清晰，所以考核比较容易，员工也知道要做什么。

第二部分叫期望任务工资，一般设计时考虑占工资总额的20%左右。在实操中，建议企业明确这些期望任务，标明每项任务完成后员工可获得的工资收益。如果某一项任务可较轻松完成，每年在进行薪酬调整时，可将其转为常规任务，纳入基础任务工资范畴，最终达到逐步提高企业管理水平的目的。

这样，对普通员工来说，可以自己决定是否想涨工资。争取努力完成期望任务后，工资就会增加，不再是等待管理者涨工资。在实操中，员工可以给自己提期望任务目标，管理层审核后可纳入期望任务工资中。某小型制造业车间主任的任务工资如表1所示。

中小微企业普遍存在一人多岗现象，任务布置不清晰，一般有这样两类企业。第一类企业内部管理比较混乱，管理者对员工的职责任务定位模糊，也就是随意指派员工去完成某一项任务。当然，这些企业的员工还有基础任务。第二类企业职责相对明确，日常任务基本明确在某员工身上，内部管理水平相对第一类企业高一些。

这时，对某些任务经常性变动的岗位，可以把基础任务和期望任务列出来，直接对应任务工资。当然，最大难题是谁来确定这些任务，这就需要管理层有一定的管理意识，逐步固化任务到具体岗位，这也是未来企业规模逐步扩大后所需要的。

第三个维度——绩效工资

本文定义的绩效工资与常规的企业绩效考核有较大区别，属于正激励范围的内容，主要来自两部分，一是企业的经营提升，二是管理提升。

经营提升是营业额、利润等指标的提升，管理提升是内部劳动生产率的提升。绩效工资的理论基础来自经济学概念EVA，即增值分享机制，这也是许多企业采用的一项工具。所以，我们设计企业成立绩效奖金池。

比如，某小型制造业企业，2021年平均月销售额是150万元，在这个基础上，规定达到150万元时，提取1%的金额纳入奖金池，超过150万元部分，提取2%纳入奖金池。

同时，该企业2020年体现劳动生产率的工人工资是820元，公司规定，劳动生产率工资部分，在原有基础上，每节省1元，提0.5元纳入制造现场管理人员的奖金池。

纳入奖金池后，一部分按月度发放，另一部分作为年终奖发放。这时，年终奖的发放方案也更容易制订，即根据任务工资的情况做测评考核。

我们常说，员工只做管理者检查的工作，不做管理者期望的工作。在三维薪酬模式下，期望任务直接跟工资挂钩，会大力提高员工的工作积极性。一项管理制度，自然就会存在优劣势，三维薪酬模式也同样如此。

三维薪酬模型的优点明显

第一，通过把任务与薪酬挂钩，提高企业的执行力。中小微企业的管理者经常抱怨企业内部执行力不足，很多时候就是任务系统不清晰，甚至内部的薪酬系统不公平，可以通过明确目标、行动和结果三者的关系解决。三维薪酬模式的基础是任务及任务标准系统，通过明晰任务与标准，指明员工要做什么，怎么做，做到什么样的结果。

第二，企业管理者有什么样的期望，可以通过发布期望任务而达到目的。我们在进行企业咨询实践时，总是遇到管理者抱怨有些事情没人做，有些管理要求标准低。通过三维薪酬模型，管理者只需要把自己期望解决的问题跟薪酬挂钩，推动员工主动解决这些期望任务。

同时，通过期望任务的设置，一方面提升了企业管理水平，另一方面也提升了员工的积极性，最大的好处是员工能站到企业的高度来思考问题，甚至主动提出期望任务。

第三，全员关注劳动生产率，提高劳动效率。三维薪酬把营业额与全员劳动生产率作为绩效工资的指标，通过增值共享的模式，企业共享的概念在薪酬中体现，能把员工拧成一股绳，人人都会关心企业的经营。作为中小微企业，本身就处于业务为王的阶段，如果每个员工都关心企业的业务状态，可以解决产品质量意识、服务理念及低成本运营理念等相关问题。

第四，内部人员配合更容易。只要企业人员规模超过20人，就容易形成“小团体”。把心聚在一起是很难的，分配机制是最合适的解决方案。三维薪酬模型解决的就是分配机制，把任务跟薪酬结合，是一种理想化的团队建设模式，也是劳动工资理论中多劳多得的实际运用，解决了内部人员相互的配合问题。

三维薪酬模型在实施中，也有诸多难点

第一，如何定义日常的基础任务与期望任务。中小微企业的管理者经常分不清什么是日常任务和期望任务，但分清这些任务是三维薪酬模型的基础。所以，管理者需要有一定的管理专业知识。推行三维薪酬的过程，也是管理者自身对管理知识的提升过程，这对企业未来发展大有好处。

作为外来顾问，我们在协助企业确定基础任务与期望任务的时候，普遍采用的是以员工当前工作任务作为基础任务，与工资直接挂钩，然后分析此岗位还需要提升的任务，以及管理者对此岗位的合理期望，这样才能明确员工的基础任务与期望任务。外来顾问最大的优势是能站在第三方立场进行分析，更加合理、客观。

第二，设计三维薪酬模式需要有一定的专业技能。对中小企业来说，员工入职的薪酬很难确定，员工薪岗匹配的评估比较专业。但是，我们可以发现，在员工入职一段时间后，管理层对其能力的认识还是充分的。

企业人数越少，越容易对员工有准确的评价，内部管理层与员工的关系相对简单，接触机会更多，沟通也会更多，更容易让管理者认清员工的技能水平。

随着时间推移，管理者容易忽略员工完成任务的能力，忽略任务的难易度评价，如员工可以很轻松完成某个较难的任务，管理者可能认为此任务较容易。所以评价员工的任务以及薪酬定位，需要专业能力与经验相结合。

第三，绩效工资的比例如何确定。采用EVA增值分享机制下的绩效工资，需要确定一个合理的比例，这就需要详细测算，尤其是极端情况下的测算。奖金池模式涉及两个重点内容，一是奖金池设置，二是奖金的二次分配。奖金池设计需要详细的统计数据来支撑，需要有未来的规划，这其实是中小微企业的弱项。

如果基数定得高，对员工来说，绩效工资不仅没有起到作用，甚至会有反作用。而基数定得不高，管理者可能觉得分配金额过高，也起不到应有的作用。所以在实操中，建议企业把过去一年的月平均工资水平作为基数，当然这个基数需要剔除个别极端月度。

三维薪酬模式一方面规范了中小微企业的基础管理；另一方面体现了薪酬的激励作用 。下面以某教培公司的三维薪酬实践为例。

某教培公司是做素质教育服务的自营机构，规模较小，营业额也较小，平均月收入50多万元。公司的组织与员工分布如下：市场专员2人，销售专员2人，教培老师9人，教培专员6人，出纳1人，人资专员1人，如图2所示 。

在采用三维薪酬模式前，公司没有薪酬规则，基本根据与入职员工的谈判，对标行业内的情况来确定薪酬。内部也没有制定激励机制，部门间协作不协调，员工流失率也比较高。管理层希望规范公司内部的管理，以期未来逐步扩大公司规模。在这样的背景下，我们帮助这家机构推行组织与薪酬的管理变革。

第一步，评估各岗位工作任务

采用经典工作分析法，把各员工每天的工作都列出来，进行规范整理。比如市场专员，收集学员信息的方法一共有三大类，每一类的收集流程全部重新进行规范，整理出每一类的操作步骤以及操作任务。

第二步，根据评估的工作任务，确定员工的基础工资

整理各员工过去一年的工资，初步划定了三个标准。通过对员工个体的评价，进行对号入座。

第三步，制定基础任务工资

在前两步完成的时候，基础任务工资基本上就明确了。我们采用最简单的办法，即把原有工资对应进来，个别不合适的予以调整。整个公司除了三个核心管理人员外，其他人采用一一对应的方式，我们明确告诉员工，不给他们涨工资，如果想涨工资，需要自己努力。

其中，销售专员与教培专员保留了过去的提成制，即根据销售额与续费额提成，也就是他们的基础任务为当月的销售或是续费任务。

第四步，制定期望任务工资

这里包含两部分内容，一是管理者抱怨员工做不到位的几项基本任务，如教培专员不能及时与家长进行续费沟通，招聘专员总在等各条线提供招聘信息后才开展招聘等。

二是期望工资来自员工自身，即员工可以根据工作内容提请公司审核自己提出来的期望任务。例如，某教培老师提出自己做DEMO课的改革，希望能借此让学员有更高比例选择公司的课程。经过评审，此法提高了20%的学员加入率，所以此教培老师工资涨了800元/月。

第五步，制定绩效奖金池

公司当年以50万元营收作为基数，每月提取2%作为奖金池基数；确定45%作为工资占比，即收入的45%是员工工资比例，这个政策带来的结果是员工数量减少了2位。

在这样的条件下，公司的收入工资比还略有下降。同时，各员工都根据自己的基础工资+任务工资，测算出一个系数，根据系数二次分配奖金池里的绩效工资。60%作为月度绩效工资，40%作为年终奖。

通过管理变革，这家公司在同等人数下，当年收入比上一年度提升了30%。基本达到教室规模的最大承受能力，公司准备开第二家分支机构。