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关键人才识别

第一象限——重要且稀缺：这一类人对公司的业务影响非常大，就如同乔布斯之于苹果公司的作用。

C-D曲线以时间为横坐标，员工的贡献为纵坐标。图中的曲线为贡献曲线，根据贡献曲线的四个节点，我们将其分为四个主要的区间。

在预备役期间是员工离职的高危期。对于HP2的员工，如果公司没能给他这种更加有挑战的工作，让他在职业发展上有成就或者满足，那他很有可能就会跳到竞争对手或者外国去。那对SHP这些员工，往往他们自己并不会认为自己是还在SHP级别上，往往认为自己是HP2。

这个时候往往出现认知的差异，尽管公司不把他晋升，可能是一个正确的决策，希望他能够在本岗位上持续的高绩效表现，所以在这种状况下，他们也会容易产生流失。

绩效在不同的环境和场域里，代表的含义是不一样的，它指的是长期的绩效，也就是长期绩效显示出这个人的能力。

潜力 = 学习敏锐度 x 成熟度

其中学习敏锐度包含学习新知识/技能的能力、应用能力、学习态度三个方面。成熟度包括在多长时间可以具备晋升的能力、被更高一级同事所接受的两个方面。

按照九宫格的工具，把我们关键人才识别出来以后，那我们怎么样去应用？通过人才盘点把人放在这九宫格的不同的位置，进行相应的这个应用。可以从对个人和对组织两个不同的应用的方向来说。

对个人来讲，可以作为依据或参照来去做一些薪酬决策，主要是为了人才保留而来去提供一些帮助。同时也可以根据九宫格的判断对这个人才的发展进行设计和规划，从而根据个人的发展需求制定个人的发展计划。

对公司来说，更多指的是公司的继任计划。可以根据贡献可以作为原始的输入信息。高潜力高绩效的员工是我们在做继任计划的时候是优先要考虑的一些员工。在这个计划确定之后，还要联系到员工个人培养计划，保证这个公司的继任能够实行。

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薪酬体系制定

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薪酬管理的基本逻辑

真正去决定一个人基本薪资，主要的两个要素：

一个是你属于哪个级别，也就是说你在薪资体系的哪个薪资范围。

第二个是在相应的那个区间里面员工薪资位置的高低，也就是Compa-ratio。

因此，从九宫格的角度反映出的基本逻辑应该是从左下角往右上角，Compa-ratio逐渐递增的过程，才是符合逻辑的状态。

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关键人才保留

包括弹性福利、股票期权等等，现在已经是被广为使用。如果你的企业没有的话，那你在薪酬方面就会弱于平均水平或者说缺少了竞争力。所以这些都是保健因素，也就是说，如果没有他就会落后于别人，但是有了他却不一定比别人强。

职业规划、企业文化、和高管的这个交流等等这些因素，能够建立在员工保留方面的竞争优势，可以激发员工的工作热情。

关于培训、教育制度、海外派遣等等，很多公司会有这种实践。这些到底是保健因素还是激励因素呢？需要看公司是如何去运营的？以及跟员工是怎么样沟通的？很多时候培训机会被员工当成一种福利。这些到底是保健因素还是激励因素，要看我们真正在去实施过程中是怎么样去实施的。

对于关键人才的识别及其薪酬策略的制定，我们还需要在日常管理中结合自己公司的实际，制定出适合自己公司的策略和规划。

各位HR的小伙伴们，长知识了吗？赶紧实践吧！