北京合众思壮科技股份有限公司（以下简称合众思壮）成立于1994年，是国内较早进入卫星导航定位领域的公司，是中国最早的北斗卫星导航产品供应商之一，是一家扎根中国的全球化企业，业务遍及90多个国家和地区。

以“成为时空信息领域全球领先的高精度专业产品与服务提供商”为企业愿景，合众思壮专注时空信息领域，构建中国PNT新时空基准，发布了位置服务平台“中国位置”、全球星基增强系统平台“中国精度”和高精度时间同步应用系统“中国时间”。合众思壮研发的北斗导航产品广泛应用于日常生产生活中，如城市测绘、农业自动驾驶、工地数字施工、公安移动执法等领域。合众思壮践行北斗系统全球化发展的国家战略，始终追随中国北斗系统的发展步伐，构建北斗产业全球生态系统，致力于把北斗系统以及时空技术应用于各个行业领域，推动北斗产业的全球化布局。

2017年，合众思壮提出创新驱动业务的战略，定义这一年为合众思壮创新转型年，重塑管理思想、企业文化，培育具有创新、创业精神的人才发展与成长的土壤。销售人才激励变革正是其中的一项重要内容。

众所周知，人才的激励方式，有正向激励和负向激励。参照赫兹伯格的双因素理论，企业大多都鼓励从正向激励做引导，合众思壮也不例外，但2017年的变革，却是从降低负激励的影响出发，通过政策导向，改善员工工作条件、差异化薪酬、与同事的关系、与上级的矛盾等因素。

该项目的设立，严格遵循公平、公正、公开的“三公”原则。

优秀的员工愿意留在企业，满意的薪酬固然重要，但还远远不够，金钱无法购买到真正的忠诚。这个时代，人们越来越重视自身的价值能否得到真正的体现，优秀人才都在思考一个问题：把自己最好的时光、最有价值的努力投入到企业里，到底是否值得？因此，“双方利益最大化”是合众思壮变革中一切决策的关键指标。合众思壮倡导上下同欲者胜，强调员工是企业的主人，是价值共生关系，价值驱动下的执行才是最强有力的执行！

企业和个人利益一致，在企业发展和员工个人收益之间找到契合点，员工个人的成长与收入同步上升，员工与企业之间要发展成为利益共同体、事业共同体、命运共同体，于他们而言，合众思壮提供的是一项值得为之奋斗的事业，而不仅仅是一份养家糊口的工作。

承诺制来源于契约精神，但在传统的劳动合同、激励政策、体系制度中，承诺的主动角色往往都是公司，员工相对被动接受。在此次项目变革中，合众思壮推行的承诺制是以员工为主体，以信任为载体，充分放权，利益共享。

承诺制在本次项目中，最大的变动是：将销售体系内所有员工的固定月薪拆分成职位工资和绩效工资两部分。职位工资部分是把销售员工分为销售工程师、销售主管、销售经理和销售总监四类，不同职位对应不同工资。当制度公布后，所有人都能根据职位和业绩计算出固定工资。绩效工资采用承诺制，根据销售员承诺的业绩和业绩最终的完成情况进行计算。比如：起步绩效奖金是1000元，对应的业绩是150万元，在承诺业绩达到700万之前，每增加50万承诺业绩，对应绩效奖金增加500元， 从承诺业绩达到700万开始，每增加200万承诺业绩，绩效奖金增加1000元，如果业绩在两档之间，就采用就低原则，比如业绩是175万，就以150万的绩效奖金为主。

以上绩效奖金的规则并非随意设置，而是经过了大量的数据分析。合众思壮做了不同销售体系业务员近三年的收入分析，先根据职位确定基础工资，再根据不同职位前三年的业绩完成情况划定业绩底线及不同业绩对应的绩效奖金标准，保证70%-80%的销售员现有的收入和业绩完成情况都能对应所设置的绩效奖金计算规则。在实际的实施过程中，80%的人在工资变为“职位工资＋绩效工资”时可以与之前的工资对齐。剩余20%无法对齐的员工直接做出调整。承诺制的推出，本质是员工心态的调整，也是项目推行过程中最大的难点。

承诺业绩会按季度进行考核，公司将全年的业绩均分到每个季度，每一季度末都会进行一次考核。如果销售员在第一季度没有完成相应业绩，那么第二季度会按照实际业绩反推的全年业绩来对标绩效工资，并执行新的绩效工资标准，以此类推。同时，对于业绩上报相对保守的员工，在年底的考核中，超出所报业绩部分的绩效工资，公司也会按规则折算进行补充发放。承诺制最可贵的一点就是相互信任，公司将主动权放给员工，员工得到公司的充分信任，也充分信任公司，在执行过程中，没有发生过员工虚报取巧的事。

“三年不变”是合众思壮针对业务做出的创新举措，这里所谈的“三年不变”主要涉及两个方面的“不变”。

通常情况下，销售区域变化是十分正常的情况。因为销售员所负责的区域会时常变换，公司在管理业务时，有些信息的判断就会存在丢失。同一区域前后由多人负责，遗留问题处理难，有效的衡量价值更难。为改善这一问题，合众思壮决定推行业务区域的“三年不变”，即销售员负责的业务区域三年内不改变。此外，如果某一销售员在三年时间里销售业务完成出色，还有机会成为合众思壮的事业合伙人，负责当下业务区域的管理工作。

按照区域业务完成的难易程度来制定提成系数，是很多公司常用的一种手段。难度越大提成系数越高，反之越小。方法无对错，只有适合不适合。在2017年推进项目的时候，结合事业平台和利益共创理念，合众思壮提出了提成系数三年不变，价值驱动业务。事实上从价值创造的本质来看，不论区域，不论难易程度，同样的利润创造的价值都是一样的。鼓励业务员深耕区域和行业，不仅赢得现在，也要赢在将来。

虽然每位销售员都有各自负责的区域，但业务上一定有项目合作的需求。合众思壮内部称为“立项共创”。合作项目在立项时就会提前确认贡献度，以减少未来利益分配时的矛盾。在立项之前，团队将把成本、利润、人员投入等确认清楚，并明晰合伙人及各自分配任务的比例，最后将贡献度确认单交到人力资源部，后期即按此比例分配收入。过程中，如果贡献度出现偏差，可以由团队成员再次讨论做出调整，最终确认比例分配，再次备案。该举措明显缓解了上下级之间的矛盾，同事之间的矛盾，以及利益分配不均等问题。

资源为先简单来说就是“谁有资源谁做主”。当负责不同业务区域的销售员需要整合业务并确定主导人时，参考依据是资源而非所辖领域。比如，在业务区域有良好的人际关系或者在业务区域有长期的工作经验的人，可以成为项目管理者，主导项目开展和人员利益分配。

在做激励政策时，人力资源需要具有经营思维，除了提成绩效，风险管控也是激励组成的重要部分。

合众思壮通过费用率进行费用管理。首先依据过去三年的数据测算出各销售体系的基础费用率，转化成每位员工的个人费用率。在年底对销售员费用率进行评审，若销售员的费用率高于基础费用率，多出部分的费用50%由员工自己承担。若销售员的费用率低于基础费用率，则节省部分的50%会作为奖金发放给该员工。

合众思壮应收款项如果超期收回，公司会做资金占用处理，计算出对应金额，由销售员自行承担。对于公司而言，规范公司经营流程，同时还可让订单更加良性。

毛利率是每家公司经营之根本。毛利率决定了产品的定价，高于产品相关价格才能享受公司的提成政策，这也是无可厚非的经营原则之一。

即使在同一规则体系下，不同人的行为倾向和能力也会有所不同，针对不同行为倾向和能力的员工，企业也会持不同的态度，采取不同的管理措施。合众思壮在开展激励项目时归纳出了三类具有代表性的员工，并针对三类员工设置了相应的管理措施和调整方案。

—end—

欢迎报名崔晓光老师的交付共创体验营