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高端人才的引进与融入：1+1≠2！

2019-11-30 7141 21 0 0 来源： 51社保网

随着数字化时代拉开帷幕，组织和个人的关系也经历着翻天覆地的变化。于此背景下，全体HR都在探讨一个共同话题，如何快速扩展认知边界，重聚组织能量，以最大化的激发团队能效……经各种尝试，我们逐渐发现，实现这些目的最快捷的手段就是：高端人才的引进与融入。

以下是张立言先生在51社保主办的中国企业社保高峰论坛深圳站上，以《高端人才的引进与融入》为主题的分享实录，主要针对“如何精准高效的获取高端人才”等方面进行了深入的分析和探讨。

张立言前华为代表处 HRD

海外研究所人力资源部部长，12年华为跨领域工作与管理经验；擅长战略规划与解码、变革管理与推行、组织发展、人才发展、人力资源综合管理、共享服务管理。曾参与华为三支柱变革项目与华为人力资源转型项目。

“人才”究竟是什么？作为奋战在招聘一线的HR，免不了与这个概念高频接触，但每个HR也未必能给出一个准确的定义。诚然，这里面有个人经历的不同，造成对概念的理解有差异，但总的说来，【人才】的确没有一个非常标准并且大家公认的概念。

最常见的解释就是：具有一定的专业知识或技能，并进行创造性劳动，可以对社会作出贡献，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。这个定义随着十几年来工作的深入，我愈发感觉该解释其实没什么“干货价值”……

对于人才的定义，完全可以简化为四个要素：两高两大。

1、人才四大要素：两高两大

两高：薪水高、职位高

做一个比较极端的假设：一位创业者直接注册了一家小微企业，并由自己出任CEO。那么，对于该企业而言，他就是这家企业的【高端人才】，因为TA有很高的职位、远高于公司内其他人员的薪资水平，同时还有明确的发展目标及路径。

反之，如果把上述工作内容、业务体量、及薪资范畴置于阿里、腾讯、华为等大型企业来看，这位“CEO”可能只是一位初级/中级管理者罢了。

因此“职位高、薪水高”是个相对概念，要在特定环境下去和同类项对比，要看企业愿意支付怎样的成本、提供何种的职位、搭建什么平台来吸引的来去吸引这些高端人才

两大：影响大、名气大

跟“两高”有所区别，“两大”是比较绝对的标准。

1、TA是不是高端人才，还是要看TA所处什么行业/领域、过往工作经历中做了哪些事情、取得了哪些成绩……再细化一些，就是判断TA在所处的领域中，究竟有没有足够影响力、能够产生了多少正向影响、可有效带动多少人才资源。

2、另一方面则是“名气”，看这个人在所属领域、精准圈子内有没有个人的IP，有没有足够的声望，能否在该领域或者细分中快速聚焦到最能解决问题的人或者圈子，以及TA能否在圈内迅速推进TA期望做的事情

2、如何精准、高效地获取高端人才

1、高端人才引入是一场广大的人民战争

HR必须要明确一个认识，一种现象长期存在：高端人才有专属社交圈。如果连其中的某个人都接触不到，何谈后续的引进、融入。要想打入这个专属的社交圈，公司内部的动员要考虑三个层次。

1）公司高管发动自己的圈子来定位：高级管理者或者重要岗位负责人一定要发动自己的圈子识别周围有哪些人或者哪些合适的资源可以引入公司，这是一个最核心的部分，毕竟高端玩家都会相互吸引；

2）领域专家通过自己的圈子来排除：高端人才圈层定位后，仅仅是初步对TA建立了基础认知，但实际能干什么？适不适合干这样的工作？一定要领域专家判断，领域专家有可能在公司，有可能是公司外聘顾问或者资源，可以把专家当做鉴别究竟适不适合公司业务情况的顾问来看待；

3）基层员工通过自己的圈子来推荐：最后，HR一定不要小看普通员工的社交价值。在中国，你永远不知道你身边的同事会有什么样逆天的关系。

2、理论层面找到打动高端人才的点

一般符合两高两大的优质人次对于“经济”的诉求不会那么高，从马斯洛需求分析的话，他们会更在意自我实现、尊重和归属高端人才对于薪资的定位绝对不会在第一位，通常他们习惯性的说法“薪资差不多就可以了，”我只是希望凭借自己的努力做出一个业界领先的产品；我想通过做这份工作、这段经历得到更多的发展……

不要觉得高端人员的薪资没有放在第一位，就要给别人一个非常基础的待遇，一旦他们发现待遇没有诚意的时候，事情就无法挽回了，不要妄想这些人只谈情怀不谈面包。

3、高端人才的融入

“栽下梧桐树，引得凤凰来”。凤凰来了以后，怎么让凤凰更好更快的融入这个环境，其实才是最最根本的问题！

招聘一个高端人员就相当于一个梦的开始，但是你永远无法去预估这个梦是美梦还是噩梦。如果想做一个美梦，还是要帮助他们尽快融入。融入共分为三个阶段：

第一阶段：物理融入。这个阶段是最直接的冲击，对于高端人才尤其如此，在一家非常成熟的企业工作时间非常久突然跳出来，刚开始的物理融入非常重要，因为会有巨大的落差感，如何将落差感降低甚至转变为新鲜感，这是每一位HR亟待解决的问题，会涉及行政、座位、团队成员之间的互动等方方面面

第二阶段：化学融入。一定要让该人才和公司发生一系列化学反应，这些反应可能发生在业务、决策链或者其他方面该阶段决定了高端人员究竟能不能产生价值。化学融入的部分需要周边人员对于人才的不断引导和帮助，在业务领域里不断的让其参与和发声，是很好的辅助方式。

第三阶段：文化融入。这是最难的一个环节。所有人在工作十年、二十年或者更长时间以后，身上会有非常深的烙印。他们带着这些烙印进入新公司的时候，大家会天然觉得你是之前的样子。只有从心底真正认同新企业的“愿景、使命、价值观”，才会成为公司的同心人。

关注高端人才，引进是一个方式，培养是另一个方式，培养的过程的确是一个艰苦而有挑战的征途，但如下几点一定要尽量做好：

1）该给的激励一定要给，尽量把资源分配给需要的人；

2）团队培养的人才一定要设定相应的目标，并且配相应的团队，大家相互磨合，共同成长；

3）保持一定的“危机意识”；

4）荣誉均摊，一个人的成功必定是以团队的成功为背景，军功章有你的一半，也有我的一半。

高端人才对于不同的企业可以起到如下不同的作用：高速发展的助推剂、变革转型的催化剂、高效运作的润滑剂、扭转局面的强心剂。

在这不同的作用里面都体现了高端人才的价值，正因为高端人才的价值，才有这个引入和融入的永恒话题。

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