小孩子的成长是看得见的，七坐八爬，七个月会坐，八个月会爬，慢慢会走，然后又慢慢到了要买火车票的年纪。你很开心、很欣慰，你什么时候要是看到一个不成长的小孩子，你其实很难受。想象一下，一个背影看起来六七岁的小孩，突然转过来，一看竟是成人的脸庞，是一种非常不舒服的感觉。成年之后，有些人在继续成长，20岁、30岁、40岁、50岁，一直在成长，而有的人不成长，不成长的人在内心深处就是侏儒。这其实是蛮让人恐慌的一件事情：你是不是那个侏儒？你如果很多年没有成长，可不就是侏儒呀！

其实我思考组织这个事情，到今年为止，正好30年，我一直在成长，一直在努力去理解这个东西背后到底是什么逻辑。我先用一张最简单的图来总结我这30年看过的——应该来讲，几百本书总归有的，几千个案例总归有的——我认为最重要的模型。

很简单，横坐标是平等化，纵坐标是法治化。如果用更学术的语言，一个叫信息分享的范围，一个叫信息编码的程度。我们大多数创业的老板，你肯定是在左下角，学者们管它叫“铁笼综合症”，就是你一定要自己控制，什么单子、什么费用，都是你来批；任何人，用还是不用，提拔还是不提拔，都是你来决定，否则你就得睡不着觉。大家可以想一下，三五亿的时候你还能对付，三五十亿、三五百亿，你就是那个侏儒了。我刚才比喻的那样，六七岁的小孩，转过来一个成年人的脸庞，吓你一大跳，怎么办呢？

你只有三个方向。往上走，想办法建立制度、流程、体系；往这个右上方走，想办法在公司内部建立各种内部市场机制，让他们互相比赛，让他们按照绩效来领到自己的报酬；往右走，靠企业文化、靠共同的价值观，有了共同的价值之后，自动自发去把事情做好。

我们今天几位老师分享的案例正好是一一对应这三个方向。上午丁威老师（美国A.O.史密斯集团高级副总裁）讲的偏向建制度、流程、体系的这个逻辑，他讲过一个细节：每年高管在一起开会，研讨公司缺什么制度，再去讨论这个制度，最后制定这个制度；刚才政军兄（木屋烧烤创始人隋政军，领教工坊组员企业家）讲的其实是偏内部市场的，餐饮行业比较容易按照门店来计算它的绩效，所以用这种内部市场制、赛跑制，评比制，相对来讲效果是比较好的；刚刚韦伟老师（迪卡侬可持续发展中国区负责人）讲的迪卡侬，典型的用企业文化来做企业，非常好的例子，标杆性的，基本没有什么制度、流程、体系，就是天天讲使命、愿景、价值观，让大家发自内心地认同这个使命、愿景、价值观之后去做好各项工作。它走的是这条路。

这三条路本质上没有好坏，你走科层制，肯定有官僚主义的危机；你走内部市场，就会屁股决定脑袋，相互之间就可能会有恶性竞争。餐饮这个问题小，你卖的如果是需要大分工、大合作才能形成的综合解决方案，你就麻烦了，很快，内部各个部门之间的扯皮就能把你搞死；企业文化，它的问题是什么？是温柔的陷阱，你好、我好、大家好，就是绩效不好。而且它极大程度地取决于一把手的人格魅力，如果一把手不在了，它可能就麻烦了。如果是家族企业还好一些，它的二代、三代很自然地传承他们的这种企业家的气质，传承它的企业文化。

所以组织这个东西，已经被人琢磨了一两百年了，而且是全世界最聪明的人在琢磨。你能琢磨出什么新东西呢？所以当刚开始筹备组说要讨论“组织创新”，我其实是有保留意见的，我说组织其实没什么创新，早就有答案了，甚至可以说，早就有标准答案了，你要做的就是努力去理解这个标准答案，把它应用到你的行业、公司、发展阶段而已。所以，最后我发现，我们最需要做的也许是用一种最认真、最谦虚、最虔诚的态度去学习人家的这种标准答案，大家注意，我甚至用了“标准答案”这个词。既然答案都已经有了，就不要去重新发明轮子了。

这个最好的答案就是“职业化”三个字。什么事情都努力按制度、按常规、按约定来开展。为什么职业化好呢？第一，可复制。时间上复制，你做成了，你儿子、孙子，第二代、第三代CEO还能做好；空间上复制，中国做得好，欧洲也能做好，美国也能做好，“可复制”这三个字的分量是非常重的。第二，可预测。同事之间可预测，我跟同事说个事，我知道他会怎么回应，我可以预测对方会怎么来处理我求助的要求；顾客也是可预测，我知道你这个公司出来的东西肯定不会出大问题，我就放心买、放心用，它就形成了品牌资产。第三，也是最重要的，是可持续，一代一代，这个企业就能够这样一直发展下去。

职业化本质上是一种不操心的管理，它就是我们梦寐以求的那种东西。我有一个三机理论：它同时是永动机、无人机、印钞机，同时是三种机器。做企业的人，最梦寐以求的，不就是这种境界吗？不操心，大家都按制度、按常规、按约定去做。有这么好的模式，我们为什么要重新发明轮子？

职业化讲起来简单，背后其实是非常非常深的思想、文化、哲学的背景。我今天不展开给大家讲，你可以上网去查我那篇文章《每一个好老板都是上帝的职业经理人》。

讲职业化，首先有能力的维度，你做任何的事情一定要有全面的视角，长远的、技术的视角，你不能头痛医头，脚痛医脚，你一定要思考，如何让你的解决方案能够同时帮到别的人、别的问题、别的部门。

第二是道德的维度，它本质上是一种法治精神，而且是极高的法治精神。它不仅是忠于法律的条文，更重要的是忠于法律的精神。这本质上是一种英美法的精神，这个人有罪还是没罪，陪审团举手，如果觉得他有罪，他就有罪；如果觉得他没罪，他就没罪。条文都是官僚在办公室里制作出来的，他们哪里知道我们这里到底是什么具体情况？他不知道的，所以我们不同只看法律的条文。这种法治精神是一种非完全合同。合同中写了，我要按它做；合同中没写，我也要按它做。这种法治精神不仅是合同，还是誓盟。誓盟是什么意思呢？就是你做这件事情，它是你的一个很内在的动力决定你要去做这个事情，是上帝的召呼，所以挣钱我去做，不挣钱我也要做，我坚信，从长远来讲，我肯定能挣到钱，弥补这样去做带来的损失。所以，誓盟的逻辑本质上是把原则看得比利益更重要，它是一种很高贵的精神，是一种贵族精神在背后支持这种态度。

职业化还有一个维度就是驱动的维度。你这个人很职业化，它本质上就已经包括了一个驱动的维度，就说明这个人认同这个使命、愿景和价值观。你说：我很职业化，我只是来当一天和尚撞一天钟，不认同这个使命、愿景、价值观，这个是打引号的职业化，打引号的职业经理人，不是真正的职业化，真正的职业经理人。

职业化的本质，它是一种“75分万岁”，你别小瞧75分，任何时候，我公司的产品出去，我公司的服务出去，我公司的一个人出去，绝对在75分以上的表现，这是非常非常高的标准。世界一流的企业，他们拼的就是在75分的基础之上，我怎么能够再加一分、加两分。我这个企业出来的人永远在80分以上，那你是宇宙级的企业，是绝对没有竞争对手可以跟你相抗衡的。它拼的是一种本分文化，大家各守其分，任何情况下、任何时候，不占任何人便宜。大家要懂这三个“任何”。我很惊喜地发现今天上午丁威老师也讲这个：我们A.O.史密斯的价值观就是我们不占股东的便宜，不占客户的便宜，更不能占员工的便宜。本质上就是一种底线思维，一种职业化的思维。

这个在哲学、在伦理学是有很深很深的研究的，我这里只引用何怀宏老师的一段话：“当在某些特殊情形使履行这种基本义务变得很困难，不履行别人大致也能谅解的时候，仍然坚持履行这种义务本身就体现了一种崇高，我们甚至可以说，这是现代社会最值得崇敬，最应该提倡的一种崇高。”大家要理解这段话呀！什么叫职业化？为什么职业化很重要？它背后就是这样一种崇高的东西。

我最后给大家讲几个故事，再让大家有一点体感，什么叫职业化精神。大家知道，往北极走，快到北极圈的时候，有一个海叫巴伦支海，它这个名字是怎么来的呢？是纪念17世纪当时荷兰的一个著名的航海家，叫威廉·巴伦支。这个巴伦支最著名的事情是什么呢？是他们为客户运货的时候发生了海难，他们宁可自己饿死，都不动客户的粮食。荷兰人作为当年的“海上马车夫”，是最重要的商业民族，是一个靠商业立国的民族，背后就是这种精神。当然我也仔细去查后面的历史细节、材料，没那么夸张，但是这确实是荷兰的商业立国的精神基础。所以西班牙人一边跟荷兰人打仗，另一方面大家又都往荷兰的银行存钱，因为大家都知道荷兰人守信用，你打仗，国王打呗，我只要存钱，荷兰人就会认账，这就是荷兰人的职业化精神。

你可以从这个故事体会到职业化逻辑的深度。再举一个例子，这应该是英国的某个公园，它有一个规矩：任何人在这个时期不能进入草地，小朋友玩的气球飘到草地中去了，然后就有了这张照片。大家都不去取那个气球。这个故事可以帮助我们思考底线思维和职业化逻辑的宽度。

所以，做企业往往底线比高线更重要，自律比他律更重要，惩恶比扬善更重要，你这个惩恶的系统没建立起来，你再怎么去扬善也是白搭的。先惩恶，后扬善。不先去惩恶，天天在那里扬善，意义不大。例如，一些人每天在那里吃特供、养二奶，当裸官，天天却嚷着让我们这些老百姓“学雷锋”，有意义吗？

暑假的时候，我带着1101组去了美国一个你们大多数人不可能会去的地方，这个地方在哪里呢？马里兰州往北，大概开车两个小时的距离，到一个叫兰卡斯特的县。这个县里住着一群人，叫阿米绪人。阿米绪人以什么著称呢？以保守著称。他们不开汽车、不用电、所有家电都没有，你去阿米绪人的社区，最重要的一个标志就是，它有很多晒衣服的绳子，万国旗一样。大家赶着马车在街上走，用马来耕田，完全是过着十七八世纪的生活。

阿米绪人最初是一批讲德语的瑞士人，后来因为宗教迫害，搬到了美国。他们历史上的英雄，是一位曾经被警察追捕的一个阿米绪人，追捕嘛，他就逃，路过结冰的湖面时，踮着脚尖就过去了，那个警察却不小心掉到了湖里。那个阿米绪人就回过头来，救那个警察。把警察救起来之后，警察就把他逮捕了。过了一段时间，就被烧死在火刑柱上。这个人是阿米绪人的英雄。

你要不懂得这种精神，你是很难懂得伟大的企业从何而来的，你不知道像迪卡侬这样的企业为什么每个月要在每个人身上花两到三个小时去讨论你的个人问题。这些人是不是有毛病呢？又不是开心理咨询所的，干嘛要讨论你的个人问题呢？这就是人家的逻辑。迪卡侬的业绩蛮好的，在中国大概有100个亿，利润大概百分之二三十，利润率是很高的。大家要懂得它这个利润从何而来，这个利润是价值观的利润，是职业化的利润，是这种底线思维的利润，是对这种原则的尊崇的利润。

你如果不懂这个，你就永远在金字塔的最底层，每天做着恶梦，诚惶诚恐的，从脚底到头顶一阵凉气醒过来。一定要懂得这个东西！它背后是很深厚的政治、文化、哲学的背景。我希望我利用这短短的十几分钟，稍微给大家拎一下这个主线，所以我说为什么做企业一定要多读一些文史哲，多看一些杂书，在这些维度上它能帮到你，能让你离开那个蝇营狗苟的世俗的东西，能让你站在更高的地方，回过头来看企业、看自己，很多事情就会自然而然处理得更好。

话说回来，在中国，不要太理想主义，你要问我的话，我们回到第一张PPT，这个“铁笼综合症”，一般来讲，还是小心往上面走更稳妥一些。老老实实把制度、流程、体系建立起来，所以像华为一样，去学这十五六个最重要的内部管理流程，从战略到执行的系统建立起来，往往是比较立竿见影的。

内部市场，划小经营单位、阿米巴呀、承包呀，这些东西它是有使用范围的。如果你是像餐饮业这样的行业，你做它相对好一些，但是你要是需要跨部门合作，需要很多很多分工才能完成的复杂任务，这个就不太搞得定。

企业文化呢，取决于你的决心，取决于你的誓盟，取决于你的那种破釜沉舟的态度，我这辈子就图这口气顺，我就这样干活儿，我就吸引这样的人来，谁不认同我的价值观，我求你，早点走，它也能做成一套相对比较高效的系统，但应该来讲，风险是相对更大一点的。

所以大家自己琢磨一下，当然，这是一个坐标，它有很多组合，不是说只有三条路，可能这个方向还有一条路，这里这个方向还有一条路，你要自己判断，整个这90度你采取的是哪个角度，在这个角度上走多远。我今天就讲到这里，谢谢大家！