图片来自优酷上电影《师父》的片段

“你们不教真的，武馆不出人才”。

这是2015年上映的电影《师父》中，男主角危难之际说的救命话。

电影中，郑山傲（金士杰饰）说自己年轻时学拳，发过守密誓言，陈识（廖凡饰）说自己一生最多真传两人。

在武行，武技高低既可影响一个门派的兴衰，也决定一个人的身份、地位，即使有“一日为师，终身为父”的说法，能学到真功夫的徒弟少之又少。

建筑设计院属于智力密集型行业，员工的专业技能也是公司非常重要生产资料，企业重视员工专业技能的培养，师徒制就是人才培养的一个重要方式。

不少建筑设计院都会为新进的员工分配一名导师，帮助新人快速熟悉公司和提升专业技能。

然而，从实际情况看，多数设计院的师徒制并未达到预期效果。

师父整天忙着自己的工作，很少对徒弟进行指导；不少徒弟频繁跳槽，难以持久学习，或者学习上进的激情不足；甚至也有不少人相信教会徒弟、饿死师父的说法。

以上这些，是当前师徒制在建筑设计院面临的困境，具有普遍性。

师徒制不好做，但这并不意味着无法做好。

做好的关键在于找到师徒制机制的动力。

凡是实行师徒制的设计院，基本都建立了相应的师徒制管理制度。

有的制度是这样的：公司鼓励各级管理者和专业技术骨干成为导师，并对导师进行培训，辅导效果还与导师的考核、晋升、培训挂钩……

还有的是这样的：为了提升公司技术水平和新员工的快速成长，公司建立师徒制，接着就是导师的选拔程序、导师的职责、考核和几百元不等的津贴或奖励等内容。

咋一看，这些制度写的都挺不错的。

但你要是把自己当成技术骨干或管理者去看时，就会发现你没有什么动力去做这事情。

这就是这些建筑设计院难以做好师徒制的最根本原因——师徒制跟导师的关联不大，有的甚至跟徒弟的关联都不大。

对导师而言，制度中体现的除了责任，还是责任，而且这个责任还是可承担或不承担；有的也许还有奖励，但要么奖励少，要么奖励难以落实。

对徒弟而言，有清晰、可期的职业发展还好，否则要么留不住人，要么学习没动力。

因此，在实施你的师徒制前，先问自己以下两个问题：

导师为什么愿意带徒弟？

徒弟为什么愿意学？

如果有清晰、合理的答案，相信你的师徒制会取得不错的效果。因为能把动力说清楚，师徒制才有实施的基础，否则，这个制度就难有人去关心。

“你可以将马牵到河边，却不能强迫它喝水”，说的也是这个道理。

你可以建立师徒制机制，但未必导师与徒弟就愿意用心去做。而用不用心去做，就是你左右不了的事情。

什么样的师徒制才会让导师和徒弟都有动力呢？

可以看看其它行业的一流企业是怎么做的。

为了鼓励店长培养人才，海底捞实行师徒制。

店长的薪酬不仅与自己所经营的餐厅利润挂钩，还与其培养出来的店长的餐厅利润挂钩——在海底捞，培养新店长与开新店就不是与店长没关系，而是密切相关，足以调动店长培养后备店长的积极性。

海底捞为店长提供两个薪酬选项，较高的为店长薪酬：

选项A：其管理餐厅利润的2.8%；

选项B：包括其管理餐厅利润的0.4%；其徒弟管理的餐厅利润的3.1%，及其徒孙管理的餐厅利润的1.5%。

当然，这个百分比会根据情况进行调整。

一般情况下，店长的固定月薪为35000元左右，但通过在其徒弟、徒孙餐厅的提成，优秀店长的月薪能达到10万左右。这就为店长努力培养徒弟提供了强大的动力。

为了保障徒弟质量，海底捞实行店长提名负责制。

当店长提名培养的候选人未通过评估，店长与被提名人需支付被提名人所参加培训课程的费用；若提拔的店长未通过绩效评估，被免除经理职位，其师父与师爷将受到财务惩罚。

此外，海底捞为员工建立了清晰的管理、技术、后勤等晋升通道，并匹配了极具竞争力的薪酬，给了员工充满期待的职业前景，让员工充满激情地参与到师徒制中。

对于海底捞的师父和徒弟来说，他们都有足够的动力参与师徒制。

这个动力就是激励！

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华为为了保证师徒制的落实，对导师实行物质激励，导师每月可以获得300元的“导师费”，并定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的员工可以获得500元的奖励。

而且，华为将师徒制提升到培养接班人的高度，并以制度的形式做出规定：“没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。”

华为的师徒制也非常成功。

它的成功是因为导师每月有300元的导师费吗？

当然不是。相对于他们人均60、70万的年薪来说，300元/月的导师费九牛一毛，这显然不是重点。

没担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。这才是华为导师积极参与师徒制的重要原因。

华为为员工搭建了完善的职业晋升通道，且不同层级之间，越往上，薪酬待遇差距越大。

同时，华为还实行末位淘汰制，给员工极大的压力。为了不被淘汰，所有员工都必须奋力向前，容不得停滞不前，不进则退。

对徒弟来说，要在华为呆下去，就必须提升能力，实现不断晋升。

对导师来说，要一直留在华为，就必须担任好导师，满足晋升的必备条件。

所以，华为的导师和徒弟都有足够的动力参与师徒制。

这动力就是压力！

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在海底捞，师徒制是师父、徒弟们博得诱人前景的工具，所以他们愿意参与其中。

在华为，师徒制是导师晋升的前提条件，没得选；师徒制也是员工实现升职加薪的工具，所以他们也愿意认真落实。

对于建筑设计院来说，看看我们的师徒制到底给导师和员工带来了什么？我们的师徒制到底有哪些东西是他们在意的？

每个企业中，都有一些特别有责任心的员工，他们愿意当导师，愿意借着师徒制帮助公司培养人才，同时提升自己，但这些人毕竟是少数，不足以改变整个公司的人才培养环境。

同时，当这些有责任心的员工在这些多干少干一个样的师徒制制度下干久了，他们也会心灰意冷，心生倦怠。

相对于他们的收入，几百元的导师津贴足够打动他们吗？当然不够；他们还非得需要通过师徒制来提升自己的水平吗？也完全没必要。这些理由都缺乏说服力。

建筑设计院要做好师徒制，关键是让导师和徒弟都有足够的动力参与其中。

这个动力不论是激励式的，还是压力式的，或者其它的，总之必须要有。没有，师徒制就是一纸空文。

如果你的师徒制本就打算提提口号，倡导倡导，那写个简单的制度应付应付就可以了，也没必要去追求产生多大的效果。

但如果你打算将师徒制作为公司人才的重要培养方式，你也要做好下点功夫和成本的准备，因为天下哪有培养人才不花钱的！

作者：唐铭，北大纵横高级合伙人

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