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华为学习型组织是如何打造的?

2019-09-20 4040 5 0 0 来源: 环球人力资源智库

   作 者 | 黄兰兰,GHR签约作者

 

近日,有前华为员工在某平台上发表情绪化言论,怒怼了很多片面学习华为文化的公司。

这让我想到最近朋友L遇到一件难事:

老板让L在公司内部成立文化社,打造如华为一样的学习型组织。 

L直吐槽:“都学华为,人家华为的钱,你给不起啊!

 

虽然华为的高薪酬众所周知,华为的薪酬体系也很难效仿,但学习这件事,我觉得还是有很多共性,且是可以模仿的。

 

我问L:

“学习也是有成本的,老板是想解决什么问题呢?

虽然对标华为,这个标准有点高,但咱可以先了解下人家是怎么学习的,比如华为的学习型文化都有哪些内容?取得了哪些成果?HR或管理者承担哪些角色?等等。”


就见L一脸懵逼的看着我。

 

学习型组织,这一管理概念最初源自美国管理学者彼得·圣吉,在其著作《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》中提出:

企业应建立学习型组织,即在面临变化剧烈的外部环境,企业组织应力求精简、扁平化、弹性因应、能熟练地创造、获得和传递知识。

同时,组织内部成员终身学习,善于修正自身的行为,不断自我组织再造,以改善和提高整体的能力,维持企业的竞争力。

 

用管理变革拉动

 

组织效率低下是国内很多企业所要面对的大问题。

只有建立起高效运作体系,才能推动企业的持续成长,而华为从1996年起草基本法开始,20多年从来没有停止过的管理变革,打造出有核心能力的运作体系。

 

1、自主优化

 

一个学习型组织,是一个少不了优化动作的组织。

华为的自主优化阶段从1988年一直持续到1998年,优化的成果有《华为公司基本法》起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证以及各职能优化。

 

关于组织的优化管理工作,HR及管理者需要注意:

每一次优化我们试图达成的目标是什么,是为了解决什么问题。

优化一定是为了解决当前组织暴露的重要而紧急的问题,一般会体现在制度中、流程中及职责职能,出现冗余、不顺畅,占用更多资源却不能带来相应效益优化,而不是仅为了管理而优化,为了学习所谓的西方经典而追潮流。

 

创造开放、包容的环境,在优化上的态度应是主动的、自主地,且有决心的。

优化就意味着对过往制度流程职能进行调整、甚至是颠覆性的改变,自然会遇到一些阻力甚至是质疑。

与老板沟通,他想解决哪些问题,优化的过程中可能会遇到哪些阻力,咱需要哪些支持,做好准备工作的同时也提醒老板是否有这个决心。

 

2、引进复制

 

即使优秀如华为,同样需要复制更优秀的标杆,华为引进复制西方管理体系是从1998年开始,直至2008年。

 

这个阶段,华为陆续与IBM、Hay、Mercer、德勒、盖洛普、Oracle等诸多国际型公司合作,并对华为公司实施了六个方面的变革,内容包括业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等。

 

关于引进复制,HR及管理者需要有正确的认知:

你引进复制的目标公司是谁,为什么是它,对你的公司有哪些实际的帮助,计划通过哪些标准或工具让其更好地落地实行,计划持续多久,公司经费是否容许。

 

一些企业在引进复制时其实是盲目的,这种急迫对外学习的心态可以理解,但往往是急病乱投医,成为了“拿来主义”。

认为只要是同行业,或过往已被证实的经典,就适合自己。

 

但往往,企业在不同阶段,不同员工群体,甚至不同的文化,都会对同一种管理方法模式产生不同的效应。

以及会出现“头重脚轻”的情况,前面大势宣扬地学习,但经过一段时间后发现成效不大就偃旗息鼓,浪费时间资源不说,还可能导致员工思想的偏离。

 

我曾经就遇到一家企业,一年才几百万的利润,老板却说要请知名咨询公司来为组织进行诊断和变革,后了解到光咨询费用就要花掉一百多万,想想还不如拿这个钱做员工激励更有效,而做罢。

 

所以,在选择标杆时,应脚踏实地,充分考虑企业整体状况,和当下发展的阶段,以及抱着务实,解决当下最实际的问题的心态出发。

 

跨地域交流

 

华为的快速成长,有赖于企业个体的行动观念的一致性和业务能力水平的提升。

 

在这方面,华为采取的措施是让国外内员工成为同路人。

即减少不同区域员工之间的文化、语言等障碍,使员工了解华为、认同华为,在建立一致价值观认知的基础上再去共同学习与进步。

 

为此,华为有一个“掺沙子”行动,如全球技术服务部门的“金种子”计划、销服干部部门的“Star计划”、全球产品行销部门的“候鸟行动”、全球销售部门的“凤凰行动”等等。

 

对于跨地域交流,HR及管理者承担的重要角色有:

做好各地域的人才和组织盘点。

盘点目前不同的组织业务发展的状况、不同组织人员的数量和质量,如何去做融合、学习和交流,从企业资源有效性和价值最大化考虑,一般会优先选择组织中最为核心关键、有一些共性的区域及部门先行实施。

 

充当组织管理的领导力角色。

打造学习型组织,管理者在其中充当的角色是多重的,除了自身也是学习执行的一员,更承担了组织者及领导者的角色。

 

可以从你的团队开始,创造一个开放、包容的学习交流环境、激发你的团队全员自发主导组织、同时通过一些标准或工具来管控和检验学习过程及成果,充分发挥每一个管理者的组织管理才能。


 

推进全员学习

 

打造组织能力即打造一群人的能力,且团队智慧应大于个人智慧的平均值,所以推进全员学习,不仅能找出个人弱点,强化团队向心力,还能透过集体思考和分析以做出正确的组织决策。

 

为了更好地进行全员学习,华为于2005年正式注册华为大学。

目前,华为大学已经拥有300余名专职和逾千名兼职培训人员。

 

1、讲师师资方面

 

华为的讲师选拔及定位和一般企业不同。很多企业对讲师的要求可能是授课能力、临场反应和表达能力。

而华为最为重要的一条,是要有实践经验,如果没有亲自实践过,哪怕再怎么优秀,说起来头头是道,依然没有资格成为讲师。

只有实践过,才有真正的内省和清醒,才有务实的落地方法,才经得起学员的考验。

 

2、教学案例方面

 

华为大学所有的教学案例都来自于华为或社会的真实的企业管理案例,那些本本主义的案例完全被禁止使用。

也就是真实的案例可能不是最理想最完美的教材,但它具有实用性。

学习不是花架子,是要通过学习之后进行转换运用,以便为企业及员工解决实际问题。

 

3、学习思想方面

 

华为的学习文化,不是喊口号,而是将学习两字贯穿了不同的维度和含义:

一是“终身学习”:华为倡导员工终身学习,才能形成组织良好的学习气氛,例如任正非已年逾70,但仍然坚持读书。

二是强调“全员学习”:企业上下都全心投入学习,尤其是经营管理决策层。

三是要求“全过程学习”:学习必须被贯穿于企业组织系统运行的整个过程之中。

 

美国管理学者约翰瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。

认为任何组织运行都包括准备、计划、推行三个阶段,而学习型组织不应该是先学习再准备、计划、推行,而应该是学习与准备、学习与计划、学习与推行的同步。

 

四是提倡“团队学习”:不仅重视个人学习,更强调企业全员的合作学习和群体智力的开发。

所以,在华为,项目小组是最基本的学习单位,并且其学习目标也是面向群体目标实现而设计的。

 

学习型的文化是培育华为成长力的重要养分,而关于企业成长力,任正非在《华为的冬天》一文中直言:十多年来翻来覆去想的不是成功,而是失败。


产品可以被复制,服务可以被复制,甚至流程也可以被复制,但是如果你的学习速度比竞争对手更快,你就可以超过他们并保持领先。

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