作者：Kevin，北森人才管理研究院签约作者，资深HR从业者，曾任职美资跨国集团亚洲区运营人力资源总监。

芝加哥高楼林立，商业气氛浓郁；密歇根湖阳光灿烂，沿岸风景迤逦。回忆起每年去美国总部参加Talent Review时，我脑中总是会浮现这样的画面。

我的雇主是美国500强的跨国企业，年销售收入约150亿美元。七年前，在HR领域从业20多年的我，开始涉水人才盘点，参与了公司全球重点战略之一Talent Review的整个过程，包括筹划协调亚洲区的Talent Review活动，并且每年出差到美国参加总部Talent Review的终盘会议。

经历了几年的项目贯彻实施后，我深切认识到，人才盘点十分重要，它对公司的人才管理和造血，有重大战略意义。

这家公司通过几年的Talent Review活动，成功地将包括CEO在内的关键人才进行了接替，同时组织内对人才的使用，发生了正面、良性的转变，公司更加注重员工的潜力和可持续的人才配置，效果也是显而易见的。

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盘点启动：沟通培训

公司的财年是每年的10月到次年的9月，因此每年12月，总部开始向全球的分支机构（包括工厂和营销或管理机构）发出人才盘点（Talent Review）宣传培训，对象是各个分支机构的总经理/厂长以上任职者，以及HR经理和总监。

盘点项目启动前，需要进行沟通培训，具体操作如下：

➀ 发出Talent Review的全球日程安排，如：培训沟通、资料准备和提交、初盘、复盘的时间规划；

➁ 发出Talent Review会议模板，共十几页。模板的每一页都有注释和填写说明，要求相关人员详细阅读理解；

➂ 以区域或事业部为单位，召开沟通视频会议，培训整个Talent Review流程、详解PPT模板的每一页，最后还有Q&A安排，确保相关的人员都能吃透这十几页的Talent Review模板。

需要强调的是：虽然各环节的细节会稍有修改，但这些环节每年都要求对全公司的HR经理和事业部／区域负责人重复强化和真正领会Talent Review的重要性和必要性。

经过几年反复的沟通培训，大家从刚开始对Talent Review的陌生、被动的任务接收，逐渐转为认可和主动接纳，资料提交（PPT模板和相应的数据）日臻完善，日常的领导管理工作也因此而植入了人才潜力、发展的考量因素。

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资料准备：业务单元的Talent Review

接着在两个月的时间里，各分支机构需要按Talent Review 的PPT模板准备好资料，包括相关的数据（Excel的方式）。Talent Review PPT模板内容包括：

各分支机构因为要准备资料，这个过程变相成为他们各自组织的Talent Review。

机构的负责人（厂长/GM）、部门经理以及HR经理，都循例一起进行Talent Review的会议讨论和确定资料填写内容。

在实操中，大家都是仿照总部终盘时的做法，远离生产或办公地点，在酒店或风景观光休闲区举行这个讨论会。

这样做，目的是解决一个问题：关于组织跨部门的人才评估，需要放松自己的心理防御，大胆畅所欲言，也坦然接受他人的不同意见，以达到收集诚恳的意见和客观的评价，有利于正确认识组织与人才的状况。

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初盘：事业部的Talent Review

➤ 数据校正：

各机构收集好PPT和数据资料后，交由事业部GM和HR总监进行审核，对里面的格式内容有明显错误或不符合事实情的（比如过多高绩效和高潜力人才），发回分支机构修改和最终确认，这可以说是校正过程。

➤ 初盘会议：

接下来，各区域或事业部展开Talent Review初盘会议。因为已经到了跨区域的组织，初盘采取的是视频会议的方式，参加的人是：事业部GM、相关机构的厂长，事业部／区域HR总监。

这是一个比任何一类会议时间都要长的视频会议，在会议上对每一页的PPT进行讨论，交换意见，并做出关于组织和人才方面的初步结论，比如职位接替图，高绩效和高潜力人才的确认、组织问题等等。

想要在会议上提供有价值和建设性的意见，这就需要以资料和数据为基础，依据过去的一年的观察和思考萃取而提出看法。

可想而知，和业务线上的负责人一样，由于公司每年都要做Talent Review，身居领导岗位的人在日常工作中，必须保持要在组织和人才方面上进行思考。

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终盘：最高人才决策

终盘是是集团CEO和VP、各事业部GM和HR区域总监以上的高层参加的会议，我每次都能深刻体会到CEO及其领导团队的在人才管理上的战略高度。

这个会议，每年都在总部办公大楼以外的僻静的风景区举办，远离日常事务。整整两天，全部高层领导团队成员进行深入而全面的讨论。涉及范围不仅是全球各事业部和区域，也包括总部。因为对人才的不同意见，有时副总们会针锋相对，颇为激烈。

会上最终做出一系列的关于人才的重要决策，由HR在会后花一年时间跟进，包括专门针对高绩效且高潜力的人才开发培养，并在下一年的Talent Review进行回顾。

有的决策可谓重大，比如有一个总部的功能部门总监，已经为公司服务了38年，由于在Talent Review终盘会上讨论时，大部分人认为他的绩效和能力已经不适合组织的发展，而因而决定让他提早退休，这也从反映出Talent Review在人才的去留层面上的强大力量。

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9点回顾和思考

整个流程的时间，从12月到次年的4月，年年周而复始。如今，我已离开这家公司，并对国内的一些人才盘点做了一些了解，可以说老东家的Talent Review做的的确不错，但我也认为结合国内的一些做法，有值得思考和改善的地方：

➤ 人才盘点模块术语统一有利于普及和推广

国外的Talent Review，在国内称为“人才盘点”，后者和HR的人头规划分析和预测有所混淆。相似的情况也如有人将“九宫格“称为“人才地图”，容易给人误解招聘使用的术语。人才盘点模块的术语统一，有利于它的普及和推广。

➤ 判断组织的有效性需要基于量化指标和行业标杆值

组织的有效性，即组织结构和业务的匹配和效能，是一开始从初复盘和终盘时高层领导都要进行讨论的部分，但主要是以各领导的个人意见的方式来展开。

我认为，什么样的组织是好的、高效的组织，这需要程序化和格式化、统一的方向和尺度。要拿出一些量化的指标和行业标杆值进行比较，比如敬业度调查分数、离职率等，这样才能客观。

➤ 评判标准太细容易增加盘点难度

关于组织结构图中的个人背景，国内有不同的做法，有的是颜色加代码的方式，除了表达关键人员的绩效，还有潜力等。这家公司用绿（优秀）、黄（有问题）、红（有主要问题）和无色（正常）来表示，相对简单而容易理解；而国内有的再加上代码（绩效等级）甚至每一个格子内再细分，提高了盘点的复杂度和增加了难度。

➤ 绩效评估要避免“近因效应”

关于员工的绩效，这家公司主张以最近一年的绩效评估结果来参考，然而因为Talent Review 是在绩评考核后的好几个月后才进行，绩效评价受到了“近因效应“的影响，这是我们做人才盘点需要注意避免的。如果没有既定的绩效管理系统，那么要做Talent Review 就成了无米之炊。

➤ 人才测评能帮助企业更客观评价员工潜力

关于员工的潜力，这家公司采用的是和微软相近的定义（如图），由上级来进行评估（初盘和终盘时会有其它领导的意见），但是，它的公正客观性，受到了一定的挑战。

在美国，因为受到公平雇用法令的限制，美资企业不太敢用人才测评，但是在中国就不存在这个担忧，如北森就有很好的人才测评工具，可以获得更加客观、准确的量化结果。

➤ 九宫格使用的两个关键词：简单、客观

关于九宫格，这家公司在右上角的三个格子，标上绿色，并使用代码，以便在后面的个人四宫格可以用代码延续表达和用于讨论。在国内，还有更多的方式。我个人觉得，这家公司的的方式值得借鉴，可以简单而方便地进行书面和口头沟通。

关于九宫格的人数分配结果和比例。我们都知道，万物都遵循着正态分布的规律，但这家公司的分支机构在提交资料时，每年都出现分布异常的情况，需要在初盘后校正。

这是由于各个及分支机构的负责人或HR总是出于某种目的，对绩效和潜力没有做出客观的评价。我认为，这很可能也会发生在国内企业的实践中，需要重点而且持续不断的沟通和矫正。

➤  员工四宫格可以有效展示员工关键信息

关于员工的四宫格，目前在国内很少见到。这个四宫格，将一个值得讨论的员工关键信息，很好的集中在一起，在初盘和终盘会议上，可以很明了的进行讨论，这个工具值得国内企业去借鉴。

➤  人才培养和接替是Talent Review的最终目的

绩效问题和行动计划，这是每年Talent Review的重头戏。有绩效问题的中高层员工，因为这个原因而被“盘”，目的是正面引导，追求改善，也会由于改善没有达成效果，个别人被最终淘汰。这样做是为了达到优胜劣汰，组织人才换血的目的。

人才接替计划和培养行动策划，是Talent Review的最终目的。被定义为高绩效和高潜力的人才，将被纳入专门的培训和晋升计划中，人力资源部专门展开一个“Sharp Talent”培训和轮岗计划，调动资源为这些关键人才进行特别的培养。

如果培养见成效而且条件具备，会进行晋升提拔。由于在Talent Review中已经讨论和备案，晋升的批准流程是流畅的。这个计划的实施，也是希望达到组织人才的充分利用和升级换代的效果。

➤  Talent Review已从线下走到了线上

在我离职的那一年，公司开始将Talent Review从线下手工（PPT模板和Excel）的方式，转换到线上系统，并且将绩效管理考核合并在一起。这一点，国内也有企业已经在做了，比如北森、京东等，而系统化的Talent Review嵌入各种HR数据应用平台，是大趋势。

我所经历的Talent Review的内容远不止以上所述。相比之下，国内有很多企业的做法和一些咨询机构的研究，有不错的延伸和深入，而且更加符合国情，希望我的分享能够给读者有一点启发和借鉴。

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