和其他固定型思维模式者一样，在固定型思维模式领导人的世界里，人有优劣之分。他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。

这些领导者通常只关心他们“个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走时通常会拉着公司一起走向死亡。就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”

李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却把太多时间花费在打造自己的名头上，因此在他的第二任期内，公司重新陷入平庸。

这些与卓越公司配对比较的公司中，很多公司都是按照柯林斯所谓的“1个天才与1000个帮手”的模式运营。与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认为的天才不需要好团队的方式来运营。他们认为，他们只是需要一些帮手来执行他们的绝妙构想。

艾柯卡：我是英雄

艾柯卡确实热爱汽车行业，但是什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。他渴望成为享利·福特二世，拥有装点着皇家标志的办公室。他可以通过这些东西证明自己的价值，证明自己是一个了不起的人物。

我用“皇家”一词是有原因的。艾柯卡告诉我们，福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿，而亨利·福特是宫殿里的国王。他还说：“如果亨利是国王，那么我就是王储。”“我是国王陛下的宠儿。”“我们大家……在皇宫里过着美好的生活。我们比上层阶级还要高级——我们是皇家级别的……身穿白色制服的侍者全天候服务随叫随到，我们会一起在行政餐厅吃午餐……每天的餐桌上都会有从英格兰空运过来的多佛比目鱼。”

艾柯卡在福特公司的时候创下不少壮举，比如开发并推广了福特野马，他梦想着能够接任亨利·福特作为公司的CEO，但亨利·福特却不这么想。让艾柯卡感到震惊和愤怒的是，福特最终将他赶出了公司。

艾柯卡非常震惊，他对亨利怀恨在心。虽然他见过亨利·福特解雇公司的高层人员，而且自己也曾毫不手软地开除过不少人，他了解这个企业的游戏规则，但他的固定型思维模式扰乱了他的思路：“我一直坚信我是与众不同的，所以在某种程度上我觉得自己比别人更聪明或者更幸运。我从没想过这种事会发生在自己身上。”

艾柯卡被自认为的天生优越感蒙蔽了双眼。此时，固定型思维模式的另一面也开始影响着他，他开始怀疑亨利·福特是不是发现了他的什么缺点，也许他并不是那么优秀，这也成了他一直不能释怀的原因。

曾经认为他能干又有价值的亨利陛下，现在却因为他的缺点而抛弃了他。怒火中烧的艾柯卡开始实施他挽回面子的大计划，为此加入了克莱斯勒——福特曾经最大的竞争对手。当时的克莱勒斯一度濒临破产，但艾柯卡作为公司的新CEO，迅速聘用了合适的员工，推出新车型并游说政府提供援助贷款。在灰溜溜地退出福特几年之后，他终于可以出一本自传并在里面写“今天，我是一个英雄”了。

然而没过多久，克莱斯勒再次陷人困境。艾柯卡的固定型思维模式不会让他满足于现状，他需要不断证明自己的伟大——向他自己，向亨利·福特，向全世界更有力地证明。于是他把所有的工作时间都用来打造自己的公众形象，用公司的钱来讨好华尔街，提升克莱斯勒的股价，但他却不愿把钱投资在新车设计、生产提高等有利于公司长远发展的地方。

他还非常在意历史评价，在意人们会如何评价和记住自己。但他并不是通过发展公司来获取人们对自己的积极评价的，相反，他的一位传记作者说，他害怕下属会因为新的设计而大受好评，所以他拒绝批准新案。他担心在克莱斯勒的危急时刻，他的下属会成为公司新的救世主，所以他想办法摆脱他们。他害怕自己不能被载入克莱斯勒的史册，所以在自己已经无法给公司带来效益的情况下，依然死死地抓住CEO的位置不放。

其实艾柯卡曾经有一个让自己名垂青史的绝佳机会，他本可以让事情变得不同。当时美国的汽车工业面临着有史以来最大的挑战，日本进口车几乎占领了美国市场。原因很简单：日本车看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的员工曾经仔细学习并研究了本田汽车，并且向艾柯卡提出了绝妙的建议。

然而艾柯卡没有迎接挑战并推出更好的车型，而是深陷在自己的固定型思维模式中，开始到处指责和找借口。他暴跳如雷，愤怒地骂日本人，并要求美国政府通过进口关税和配额制度来限制日本车的涌入。在《纽约时报》一篇针对艾柯卡的文章中，记者谴责道：“解决方法应该是制造更好的美国汽车，而不是愤怒地拿日本车当借口。”

艾柯卡也没有成为员工们的领导者。事实上，他逐渐成为自己曾经指责的亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君。他不仅解雇了对他有异议的下属，对那些为拯救公司付出大量努力的员工，也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候，他也不愿意和员工分享成果。员工们的工资水平很低，工作环境也没有得到改善。然而，即使在克莱斯勒如此困难的情况下，艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活方式——花两百万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。

最终，趁克莱斯勒还有一线生机，董事会解雇了艾柯卡。他们支付了一笔可观的退休金，给予他公司的股票期权，并继续给他发放了许多额外津贴。但他愤怒得几乎发疯，特别是在看到继任者将公司管理得井井有条时。为了夺回管理宝座，他加人了一场企图重新接管克莱斯勒的计划中，甚至不惜将公司的前途置于危险的境地。

这项计划最终失败了，但对很多人来说，这也印证了一点——艾柯卡确实把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。

安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）曾经说过：“我希望我的墓志铭是‘在这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下’。”

好吧，让我们打开窗户透透气。固定型思维模式让人感到喘不过气来。即使这些固定型思维模式的领导者周游世界，与各国名流觥筹交错，他们的世界看上去依旧狭小局促——因为他们的思维就围绕着一件事：验证自我价值！

当你进入成长型思维模式领导者的世界时，所有的事都不样了。一切都是那么明亮、宽阔，整个世界充满了能量和可能性。

杰克·韦尔奇在1980年接管通用电气的时候，这家公司价值140亿美元，20年后，华尔街估计通用电气价值4900亿，它成了世界上最有价值的公司。《财富》（Fortune）杂志这样评价韦尔奇：“在他那个时代，他是最受人敬佩、最常被学习和效仿的CEO……他带给美国经济的影响力无法估量，但可以肯定的是，比他在通用电气创下的惊人业绩要多很多倍。”

但我印象最深的是财捷集团Intuit的CEO史蒂夫·本尼特（Steve Bennett）在《纽约时报》上发表的一篇专栏报道：“我在通用电气的时候，从杰克·韦尔奇身上学到了如何去培养员工……他会直接去和在一线工作的员工接触，了解公司的状况。在20世纪90年代初，我有时会在路易斯维尔的冰箱制造厂里看到他……他会去流水线上听取工人们的意见。我现在作为CEO经常会和一线员工探讨问题。这就是我从杰克那里学到的东西。”

这篇文章给了我们很多启示。杰克明显是一个忙人、一个重要人物，但他并没有像艾柯卡那样运营公司——坐在奢华的公司总部，打交道最频繁的是戴着白手套的侍者。相反，韦尔奇一直保持着去工厂听取工人意见的习惯，这些工人是杰克尊重和学习的对象，相应地，也是他培养的人。

这篇文章还告诉我们，韦尔奇重视团队协作，而不是强调皇帝般的自我。你可以立刻从韦尔奇自传的献词和作者注释中感受到不同。他没有像艾柯卡那样写道“我是一个英雄”，也没有像邓拉普那样写“我是一个超级巨星”，尽管他完全可以这样描述自己。

相反，杰克写道：“我不喜欢用第一人称。我人生中几乎所有事都是和别人一起完成的……请记住，你在书中看到的‘我’，指的都是我所有的同事和朋友，和一些可能被我漏掉的人。”

或者是：“‘这些人’给我的奋斗旅程带来了欢乐和学习的机会。他们让我看上去比原本更加出色了。”

我们现在已经看到，那些总是要不停证明自己的CEO，总是强调“我”，而在成长型思维模式的领导者身上，变成了“我们”。

有意思的是，在将固定型思维模式从公司铲除之前，韦尔奇首先要摒弃自己的固定型思维模式。相信我，韦尔奇也是花了很长时间才做到这一点。他并不能时刻成为他理想中的那种领导者。

1971年，韦尔奇面临一次升职的机会，当时通用电气人力资源部的负责人为他写了一份备忘录。这名负责人写道，尽管韦尔奇有很多优点，但是这一任命“具有比以往更大的风险”。他继而写道，韦尔奇非常自负，不能接受批评，过分依靠自己的天赋，而不是和知识丰富的同事合作。这并不是一个好兆头。

幸运的是，在每次即将被胜利冲昏头脑时，韦尔奇总能及时被警钟敲醒。

有一天，年轻的韦尔奇“博士”穿着他的新西服进入了自己的新敞篷轿车。当他正准备关上顶篷时，突然一股黑乎乎脏兮分的油喷了出来，毁了他的西装和爱车上漂亮的喷漆。“我当时坐在那里，觉得自己不同凡响，这突如其来的提醒一下子把我拉回了现实，给我上了了不起的一课。”

在他的自传里，有整整一章的标题叫“过分自大”，讲述了他在一次收购时过分相信自己不会犯错的经历。当时他收购了华尔街的一家投资金融公司基德尔皮博迪，这家公司有着安然式的运营模式。结果这场收购给通用电气带来了一场大灾难，损失高达上亿元。“基德尔皮博迪收购案一直让我无法释怀。”这次失败告诉韦尔奇“自信和骄傲自大之间只有毫厘之差。这一次骄傲自大占了上风，并给我上了永生难忘的一课。”

他在这次事件中学到，真正的自信是“有勇气敞开心扉去欢迎新的变化和想法，不管他们来自何方”。

好吧，谦虚是个开始，那么管理技巧呢？

从韦尔奇的经历来看，通过学习，他越来越接近他想成为的那种管理者了。一名成长型思维模式的管理者，是一个引导者，而不是一个法官。当年在通用电气还是一名年轻工程师的时候，韦尔奇曾经引发了一次化学大爆炸，把他工作的大楼房顶都炸飞了。韦尔奇被发生的一切吓坏了，他紧张地驱车几百千米到公司总部向老板们做出解释并准备承担后果。他永远也不会忘记当时查理的反应：“如果我们公司里的优秀员工因自己所犯的错误而深陷苦恼，那么我们的工作就是帮助他们从中走出来。”

他学习如何去选择员工：根据他们的思维模式而不是背景去进行选择。最初，良好的教育背景也是他最看重的。他聘用的工程师毕业于麻省理工学院、普林斯顿大学和加利福尼亚理工学院。后来他发现，这些都不是最重要的。“最终我学到，我需要的是对工作充满激情和欲望的员工，一份简历不能告诉我这些人的内在有怎样的渴望。”

后来他有机会应聘CEO，当时的三名候选人需要说服即将退位的CEO为什么自己最适合这项工作。韦尔奇强调了他的自我发展能力，而没有将自己称作天才，或是有史以来最棒的领导者。韦尔奇承诺将不断进取和发展，后来他得到了这份工作，也很好地证实了他的承诺。

上任后，他立即启动了与员工之间的对话，建立渠道听取员工真实的反馈意见。他会询问管理人员他们喜欢公司的哪些地方，不喜欢哪些地方，以及他们认为公司哪些地方需要改善。这些员工都感到很惊讶。事实上，他们之前一直习惯拍老板马屁，从来没有想过这些问题。

后来，他告诉员工们：对公司来说，最重要的是发展，而不是体现他们个人的重要性。

韦尔奇摒弃了精英主义——这一点恰恰与固定型思维模式的领导者相反。一天晚上，他在通用电气公司的一个精英俱乐部演讲，这个俱乐部是公司高层经常出没的场所。让这些人吃惊的是，韦尔奇并没有在演讲中赞扬他们，而是告诉他们：“我从你们做的事中看不到任何价值。”他让他们思考一个对自己和公司来说都更有意义的新角色。一个月后，俱乐部主席告诉韦尔奇他有了一个新主意——将俱乐部变成一个志愿者团体。

20年后，这项面向全体员工的计划已经召集了4.2万名成员。他们在贫民区的学校辅导学生，为有需要的社区修建公园和图书馆。他们如今都在帮助他人发展，而非努力地证明自我。

韦尔奇辞退了那些手段残酷的管理者，而艾柯卡容忍甚至崇拜这种通过高压手段促使员工工作的人，这个问题触及了韦尔奇的底线。韦尔奇承认，他有时也想睁一只眼闭一只眼，但现在为了整个公司的发展，他不能这么做。在500名管理者面前，“我解释了为什么4名公司高管人员在上一年度被辞退——即使他们给公司带来了良好的经济效益……‘他们’被辞退，是因为‘他们’的行为不符合公司的价值观”。公司推崇的是通过员工辅导而不是恐吓来提高生产力。

此外，他还对团队协作而非某一个人的天赋进行嘉奖。很多年来，通用电气都和安然公司一样，会对某一项建议的提出者进行奖励，但是现在，韦尔奇想要颁奖给把这个建议发扬光大的整个团队。“这样做的结果是鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功，而不是独自邀功”，这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。

杰克·韦尔奇不是一个完美的人，但是他致力于个人成长和发展。他的这种信念让他控制了自己的自我意识，没有脱离现实，没有丢失仁慈之心。最终，这不仅让他的人生旅程更加成功，同时也成就了成千上万的人。

相信自己的才能是一成不变的——也就是固定的思维模式——会使你急于一遍遍地证明自己的能力。如果你只拥有一般水平的智力和品德，以及普通的个性——那么，你最好证明你自己能够在这些方面达到正常水平，不能让自己在这些基本的特征方面看上去或者给人感觉不足。

我们当中有些人从很小的时候就被训练成这种思维模式。我小时候就非常关注自己是不是足够聪明，但真正将这种固定型思维模式印入我大脑的，是我六年级的老师威尔斯女士。

和阿尔弗雷德·比奈不一样，威尔斯女士认为，智商决定了人们的一切。我们按照智商从高到低安排在教室里的座位，只有智商最高的同学才能举旗、拍黑板擦或者给校长写报告。她除了每天用她那种批判的态度让我们感到紧张之外，还建立了一种思维模式，在这种思维模式中，全班同学都有一个强烈的目标，就是要让自己显得聪明而不是愚蠢。在每次考试或者在课堂上被她叫起来回答问题时，我们整个人都可以说是处在成败的紧要关头，谁还会在乎和享受学习的内容呢？

我见过的太多人都抱有这种要证实自己的强烈目标——在课业上，在工作中，甚至在他们的个人关系中。每种时刻都需要他们对自己的智力、个性以及特征进行证明。每一个时刻，他们都在接受评估：我会成功还是失败？我看上去是聪明还是愚蠢？我是会被接受还是被拒绝？我看上去像是个成功者还是失败者？

可我们的社会不就是会对人的智力、个性以及特征进行评估吗？希望拥有这些品质难道不正常吗？

但是，世界上还存在另一种思维模式。在这种思维模式中，这些品质不是你非要打且不得不打的牌，你不需要总在担心自己手里只有一对十的时候去说服大家和自己，你手里的是一副同花顺。

在这种思维模式影响下，你需要打的牌不过是你成长的起始点。这种成长型思维模式建立在这样一种理念上：你的基本能力是可以通过你的努力来培养的。即使人们在先天的才能和资质、兴趣或者性情方面有着各种各样的不同，每个人都可以通过努力和个人经历来改变和成长。

那是不是说，具有这种思维模式的人认为每个人想做什么都能成功？任何人只要有一定的积极性并接受过适当的教育都能成为爱因斯坦或贝多芬呢？并不是这样的。但是他们相信，人类真正的潜能是未知的（也是不可知的），人类在经过多年的热情、辛苦奋斗以及训练后能够取得什么样的成就，是无法预知的。

你是否知道，达尔文和托尔斯泰在小时候被看作很普通的孩子？本·霍根（Ben Hogan），著名的高尔夫球运动员，童年时完全肢体不协调？摄影家辛迪·谢尔曼（Cindy Sherman）几乎登上了评选20世纪最重要艺术家的全部榜单，却没有通过她接受的第一个摄影课程的考试？还有杰拉尔丁·佩奇（Geraldine Page），最著名的演员之一，曾经因为缺乏天赋而被建议放弃演员梦想？

你可以看到，这种认为“人的才能可以发展”的信念如何给人们带来了学习的激情。当你有时间提升自己的时候，为什么要浪费时间一遍又一遍地去证明自己的杰出？为什么要掩饰自己的不足而不是去改变它们？为什么要找那些只能保护自己自尊心的人，而不是那些可以促进你成长的人作为自己的朋友和搭档？为什么要去找那些自己屡试不爽的事，而不是去选择一些可以提高自己的事来做呢？

即使事情发展不顺利时也能拥有这种想要提升自己并坚持不懈的激情，这就是拥有成长型思维模式的人身上的标志。这种思维模式，让人们在人生遭遇重大挑战的时刻，依然可以茁壮成长。

  来源 | 公众号：领教工坊，摘自《终身成长：重新定义成功的思维模式》

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  编辑 | 智慧云