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资讯>评鉴测评

陈勇专栏|家族企业“步长制药”们的“斯坦福”故事

2019-05-06 5968 9 0 0 来源: 谦启管理评论

在医药行业内,步长制药的名气很大,因为这家企业有很多传奇经历:独家品种脑心通、丹红注射液等年销售额近百亿,2016年上市时发行价高达55.88元,曾通过与上市公司中恒集团签订五年经销协议而获得爆款品种血栓通的代理权……


不过这几天步长制药几乎要变得家喻户晓了,因为其董事长赵涛花了650万美元把女儿送进了斯坦福大学,卷入了美国高校招生舞弊案,而且创了美国招生贿赂金额的记录。大家不由得感慨万千,家族企业就是任性!


在国内民企中,步长这样的家族企业并不孤单,他们都有着类似的传奇经历,也都有许多被创始人个人意志所左右的任性,因而造出了许多“斯坦福”故事。可以列出一长串这样的名单,这里我们选几个有代表性的:乐百氏汇源、小肥羊。


1989年,广东中山市小榄镇,29岁的何伯权放弃国企副厂长的职位,从信用社贷款95万元,租用了镇上小有名气的“乐百氏”品牌,创立了乐百氏保健品公司。三个月后,乐百氏与多家科研机构合作研发出了乳酸奶产品。1993年,何伯权花了1000万元向马俊仁购买了“秘方”,生产出了“生命核能”。



1992年,山东淄博市沂源县,40岁的朱新礼从国企总经理位置上辞职创业,接手已经倒闭的县办水果罐头厂,第二年只身一人带着生产出的第一批浓缩苹果汁样品去德国参加食品展,拿到了500万美元的订单。


1993年,陕西咸阳市,51岁的赵步长和妻子被所在二一五医院除名,申请了“脑心通”的批号,带领一家10人成立了咸阳步长制药有限公司。据说步长的启动资金来自赵步长的儿子赵涛,他当年到新加坡参加中医国际研讨会,很神奇地在90天赚了90万美元。


1999年,内蒙古包头市,35岁的张钢在花了50万元购买火锅底料配方后成立了第一家小肥羊火锅店,主打“不蘸料”,第二年启动连锁加盟,开始了快速扩张。张钢从1988年开始创业,做过服装、手机生意,而之前他在宝钢做锅炉工。

 小结 

这四位创始人创业的时间都在1990年前后,都是在资源极其有限的情况下白手起家。除了张钢,其他几位在行业选择上都是一步到位,将最初的产品坚持做了下去。


乐百氏:成立当年就打入珠三角的各个小城市,营业收入达到300万元。1992年乐百氏已进入一线城市,营收达到8000万元。1995年娃哈哈靠瓶装纯净水崛起,乐百氏1997年才推出同类产品,为了与娃哈哈抗衡,何伯权做了两个壮举:一是花500万元请黎明做代言,二是花1200万元请麦肯锡做咨询项目。1999年乐百氏销售收入达到20亿元,2000年被达能收购,之后便大势已去。


汇源:1994年朱新礼带领30多人到北京顺义成立北京公司,进入了北京市场,之后便开始在全国建设工厂。1996年汇源以7000万元中标央视1997年新闻联播5秒广告。汇源之后的发展一直都是与外部资本紧密关联,2008年被可口可乐收购未果后,汇源便元气大伤,一直到如今负债超过110亿元。



步长:凭借独家品种脑心通,最初几年步长直接进入每年翻10倍的飞速增长的节奏,1993年营收突破500万元,1995年为5000万元,1996年则冲到5亿元。2018年步长营收为136.65亿元,其中四个独家专利品种营收为91.43亿元。


小肥羊:2000年走出包头占领太原市场,2002年加盟店达到520家,2003年营业额达到25亿元。2005年营业额超过43亿元。小肥羊的疯狂扩张一直持续到2008年上市,之后就开始走下坡路,2011年被百胜中国收购更是一蹶不振。


 小结 

四家企业中,步长是唯一保持增长势头的企业,另三家的增长期均在10年左右。但步长也有严重问题,就是一直在吃几个老品种的老本,而且中药注射剂属于被严格监控的产品。


乐百氏:2000年到达业绩顶峰后,与法国达能组建合资公司,后者占有92%的股份。2001年何伯权因重大战略分歧离开乐百氏,套现后做起了天使投资。乐百氏于2005年后开始连年亏损,2016年被达能出售给深圳的盈头控股,


汇源:2001年与德隆合资成立北京汇源,后者旗下的新疆屯河以51%股权控股,2003年德隆资金链断裂,汇源以5.3亿元回购了这51%的股权,从而全资控股北京汇源。2005年分拆果汁灌装业务与统一集团成立合资公司汇源果汁(即后来的上市主体),后者注资2.5亿元占股5%。2006年引入多个投资者,出让35%股权获得2.2亿美元。2007年汇源果汁在香港上市,募集资金24亿元,为当年港交所最大IPO。2008年可口可乐宣布将以179.2亿港币收购汇源果汁全部以发行股本、全部未行使可换股债券,并注销全部未行使购股权,同时要求汇源在收购前退出全部销售渠道,但这起收购因《反垄断法》出台而告吹。2019年与新三板公司天地壹号成立合资公司,后者及关联公司出资36亿元占股60%,汇源以商标等资产出资占股40%。


步长:步长在对外并购上动作颇多,先后并购了山东丹红、保定天浩等十余家药企,获得了丹红注射液、肝爽颗粒等重磅品种;步长的另一个主力品种稳心颗粒也是靠收购获得,由中国中医研究院研发。2008年步长接受中欧创投领投的5000万元投资及后续追投,获得共7亿元资金。2016年步长在上交所上市,发行价达到当年创纪录的55.88元,赵步长家族由此成为山东首富。


小肥羊:2005年小肥羊在香港一连开了4家直营店,吸引了欧洲的私募集团3i,3i很快注资2500万美元并占有两个董事会席位。2008年小肥羊在香港上市,市值32.69亿港币。2012年,百盛中国以46亿元收购小肥羊。



 小结 

步长又是个另类,另三家可以说都是死在了资本的手上,汇源因为资本扰乱了发展的节奏和方向,乐百氏、小肥羊的创始人则更是丢掉了控制权。


乐百氏:何伯权在做天使投资后,回忆当初乐百氏招过30多个清华、北大的毕业生,但他们只懂得所谓成功经验,没有任何失败经验,因此很难有创业的感觉。乐百氏还突破内部人才的限制借助外脑,请麦肯锡做了份300页的战略报告。


汇源:1993年从国外进口全套生产线后,聘请德国技术专家负责技术、设备、质量管理,其薪酬水平几乎达到当时其他所有员工的总和。一直以来朱新礼家族都担任汇源的主要管理职位,朱新礼本人一直没有放权,职业经理人很难施展开,基本活不过一两年,导致内部管理不停在变。2013年朱新礼不再担任行政总裁,前李锦记CEO接任,但由于变革过于激进,新CEO于一年后离职。2018年找来前五矿高管任行政总裁,又只做了半年即离任。今年初6名高管、董事离职,目前汇源董事会仅剩下5人,已低于7人的下限,其中朱新礼及其女儿占两个席位,加上一位副总共三名执行董事,还有两名独立董事。


步长:步长同样是家族企业,但针对家族成员出台了许多规范,比如在重大决策时家族成员集体发表意见、不允许插手本职以外的工作、每名家族成员只提供一份工作、家族成员违规加倍处罚等等。


小肥羊:2004年出了质量问题后从蒙牛挖来运营副总任总经理,后又陆续引入成熟人才47人,担任副总经理、分公司经理、门店经理等各级职位。引入3i后张钢就长期待在国外,做起了甩手掌柜。


 小结 

汇源和小肥羊是家族企业的两个极端。汇源的家族印记深厚,创始人意志高于一切,职业经理人很难有施展空间而被频繁更换,形成恶性循环。小肥羊则是创始人充分授权给职业经理人,但创始人完全脱离了企业经营则是最大问题。步长则保持了家族企业的本质,但引入了家族治理的机制,使家族成员与职业经理人能够相互融合。


民企是国内特定阶段催生的产物,但同时也是经济发展的必然产物,但无论如何,国内的民企普遍缺乏积淀,没有太多经验可循,因而很多时候都是靠一己之力在探索,一家企业成就一个行业的案例在国内比比皆是。在对于未知的探索中,失败其实比成功更宝贵,因为成功往往是偶然,但失败总是必然。


企业自身的管理需要探索的过程,正如一个人的成长只能靠自己去感悟。很多企业希望多多借鉴其他企业的成功经验,甚至巴不得拿来就用,这是急于求成的心态,心态出了问题,也就很难指望有好的结果了。


既然是探索的过程,就需要有明确的方向和目标,而其中人才队伍的建设至关重要。我们可以看到民企中很多问题的根源都在于人才的缺失或不足:创始人重用自家人,是因为“外人”的表现不足以信任;重金引入职业经理人,是因为内部人员没能成长起来;创始人不能给职业经理人充分授权,是因为职业经理人水土不服、未能真正融入。


业务上的成功让大家忽略创始人并不精通管理,企业内部并不清楚如何选择和培养人才,社会上成熟的职业经理人严重缺失,这三方面原因共同造成民企人才严重匮乏。而多数民企都走了一条相似的野蛮成长路径:先是拼命发展业务以度过生存期,一不留神做大后便快速扩张,外部因素发生变化后内部问题集中爆发。在这一过程中,企业好像从来也没有时间停下来好好想想管理的问题,一直处于仓促上阵的状态。


企业必须看清一点,人才是稀缺资源,正如市场、原材料常常也是稀缺资源,企业要想获得长远发展,就要将人才这一稀缺资源上升为企业经营的核心要素。人才要成为核心要素,还要有配套的管理体系,否则只是各自为阵的人才散点。简单地说就是要形成人才协同,从分工、目标、激励、成长四个方面都实现协同。只有业务和人才都能实现协同,企业才能脱颖而出。


步长通过约束家族成员,使得职业经理人有了较多的发展空间,通过人才结构的优化实现了人才协同,因此在老品种的持续市场开发、新品种的并购及融合、两票制下的临床推广学术转型等方面就能够游刃有余。汇源则一直未能平衡家族与职业经理人的关系,使得内部人才难以成长,在经历与德隆合资、与可口可乐合作并向上游转型这类重大战略调整时,不可能每次都有很好的运气,需要自上而下有很强的协同能力才能适应,但由于缺乏人才协同,汇源没能将“健康之路”很好地走下去。


人才协同是业务协同的支撑,业务协同则是人才协同的引导,两者是相辅相成的关系。民企在经历过野蛮成长阶段后,不应该继续原有的老路,新一代民企应该寻求让发展更加可控。家族集权是民企的优势,但要学会收放自如,在不同发展阶段做到收放有度,达到业务协同是目的之一,更重要的目的则是要做到人才协同。


总结


“斯坦福”是全球顶尖的大学,凭实力考上并持之以恒地努力学习,一定会为日后发展打下良好的基础。如果“斯坦福”被别有目的的人利用,就会成为负面的故事而沦为笑柄,但请注意,沦为笑柄的不是“斯坦福”,而是和“斯坦福”有关的故事。


如果善加利用,民企是一种很好的企业发展模式,包括家族企业也是。发展得好是努力的结果,发展得不好不要怪这种模式不好,而是没有找到成功的方法。本文给出了“人才协同”这一解决方案,这或许是让民企的成功成为必然的重要因素。


撰写人:陈勇

编辑、排版、校对:小谦

主编:陈勇

出处:谦启管理评论

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