作者：德锐咨询合伙人李志华  德锐咨询项目经理王露平

华为不上市证明

给钱才是尊重人才

3月29日华为公布年报，2018年，华为实现全球销售收入7212亿元人民币，同比增长19.5%；净利润593亿元人民币，同比增长25.1%。华为的业绩增长得益于很多方面，但毋庸置疑的是，人力资源管理在其中起到了关键性的作用。

华为的大智慧在于很早就意识到优秀人才对企业的战略意义，所以在人力资本上进行长期巨大的投入，它是最早提出薪酬向欧美企业看齐的中国企业。任正非说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为优秀员工倾斜。”华为的薪酬水平跟微软、谷歌、Facebook等公司非常接近，在世界范围内都属于领先水平。“重赏之下，必有勇夫”，华为用具有超强诱惑力的薪酬福利吸引了众多优秀的大学毕业生，建立了强大的人力资源优势。

虽然华为整体上采用高竞争力的薪酬策略，但是针对内部的人才特征实行了差异性的激励措施。华为将内部人员按照业绩贡献程度分成普通劳动者（12级及以下的人员）、一般的奋斗者和卓有成效的奋斗者。整体价值分配会向卓有成效的奋斗者倾斜。这些分配的差异主要体现在工资、机会、奖金、股票四个方面。

当然，员工的高收入和高激励需要用相应的高目标和高产出作为交换的。华为认为：“高激励是员工的第一推动力，但是持续的高激励需要持续的高绩效来作为支撑，否则会助长员工的懒惰。”为了将员工的收入与公司的组织和部门绩效联动，华为强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推其业绩目标，即先给员工一个工资包，按照员工的工资比例倒推他的任务。这样的方式迫使员工想方设法完成相应的高业绩目标，倒逼员工能力的提升。

2012年到2018年，华为的销售收入在6年的时间从2200亿增长到7000多亿，利润从154亿增加到593亿，它的收入和利润翻了3-4倍，但是人数增长从2012年的14万人，到2018年底的 18.8万人，人数只增长了1/3，人均效能获得突飞猛进的增长。

华为的激励过程其实就是“345薪酬”的逻辑，即给“3”个人发“4”个人的薪酬，创造出“5”个人的价值（见图1）。

图1 345薪酬体系

345薪酬体系是解决企业如何将有限的资源合理高效地分配给员工，激励其创造高绩效，从而提升激励效率的问题，其核心目标就是提高人效，做强企业。通过对标杆企业的研究，发现很多优秀企业都在践行345薪酬体系，如华为、阿里、7-11、龙湖、谷歌、Netflix、3G资本、苹果等等，虽然它们的激励体系不是以“345薪酬”命名的，却是按照345薪酬体系的理念进行设计和实践的。依靠这种薪酬理念，它们提高了人效，在竞争者中突破重围，走向成功。

参考书《345薪酬：提升人效跑赢大势》

345薪酬的内涵

 345薪酬之“3”——选择合适的人 

任何企业，在一定时期内的激励资源都是有限的，为了让有限的激励资源产生最大的效用，企业要识别内部的价值创造者，并且将激励向这些创造者倾斜。通常识别价值创造者的方法是人才盘点。

“人才盘点”是指通过对组织发展的审视和内部人才多方位的评价，帮助企业清晰地了解人力资源状况，找出人才现状与未来业务发展要求之间的差距，从而针对性地实施组织调整、人力资源管理等措施。马云在谈到阿里巴巴的人才盘点时说：阿里巴巴每年有两个最重要的会：一个是人才盘点会议，另一个是战略会议，人才盘点排在战略会议前，先有人，后有事，由此可见人才盘点的重要性。

 345薪酬之“4”——对合适的人加大激励 

加大激励有三层含义：第一层是给合适的人高水平的薪酬，并采用高固定低浮动的薪酬结构；第二层是是职业发展、福利、企业文化等薪酬之上的激励；第三层是激励向更合适、更关键的人倾斜，因为越合适、越关键的人创造的价值越多，对公司未来业绩的影响越大。这种刻意营造的不对称激励对于引导员工提高效率及人效意义重大，是真正意义上的公平。

 345薪酬之“5”——让组织创造高价值 

从让“345薪酬体系”落地实施，真正发挥效用的角度来说，在“3”和“4”的基础上，要创造“5个人”的价值，企业必须创造充分施展才华、贡献价值的组织环境和组织目标的牵引，否则，再优秀的人才也很难创造出“5个人”的价值。

需要说明的是， 345薪酬称是一个“体系”而不是简单的薪酬方案。因为，345薪酬要想真正落地并持续提高人效，需要人才评价、人才激励、组织塑造这3个子体系共同作用，缺一不可。此外，人效提升是一个持续改善的过程，内部管理体系也需要定期迭代升级来支撑这种提升的过程，并且实时监控人效状况。下面从实际的案例说明345薪酬体系实施的整个过程。

图2 某公司345薪酬实施过程

345薪酬实施的步骤

 步骤一：精简机构设置，打好基础 

组织架构体现组织内部责权利的切分及协作关系，精简的机构设置是确保高绩效的前提，也是345薪酬实现高人效的重要基础。组织架构要以精简、高效为原则，尽量实现组织扁平、简单、目标一致，如图所示为某公司调整前后的组织架构，从管理层级上实现由4级甚至5级管理变为2级或3级管理（见图3），确保组织信息传递的效率。

图3 某公司研发中心调整前后架构

 步骤二：梳理职责流程，精简编制 

基于新的组织架构，优化主价值链流程，取消不必要的职能部门类的辅助环节，提高响应效率（见图4）。在此基础上进行职责的重新定位，多个岗位合并，强化主价值链的核心能力，同时基于公司战略发展目标进行各部门的定岗定编。

图4 某公司精简后的流程

 步骤三：明确人才画像，精准找人 

根据公司发展规划和未来业务方向确定人才素质，可结合访谈、企业愿景及价值观转化为素质行为。为提高素质模型与公司的匹配度，建议组织公司中高层人员参与世界咖啡式的研讨会，确定适合公司的素质模型，作为人才盘点能力维度的评价标准（见图5）。

图5 某公司素质模型

在此基础上，组织相关管理者，从素质能力和业绩两个维度对所有员工逐层开展人才盘点，客观评价内部员工的表现，对所有人员的评价结果、优劣势和任用计划进行详细讨论，形成“能力—业绩”九宫格。最终能力素质佳者重新上岗，不符合要求者坚决执行分流和淘汰。

图6 人才盘点九宫格

表1 某公司人才盘点表格

除了人才盘点，部门负责人及以上的人员需全部实施内部竞聘，由上至下逐层在内部进行公平公正的竞聘上岗，能者上庸者下，在因岗选人和因人设岗中优化组织架构和岗位设置，以求最大化发挥人才价值。

 步骤四：建立职业通道，重构薪酬 

由于组织架构调整、岗位职责重新定位，导致每个岗位的职责发生变化，所需技能和岗位要求更高，薪酬体系也需要进行相应的调整。

根据调整后的架构和岗位设置建立管理和专业双通道的职位等级体系（见图7），明确各序列横向对应关系及纵向的通道，同时搭建关键序列的任职资格标准（见表2）。

图7 某公司职位等级体系

表2 某公司任职资格模板

依据345薪酬设计的原则，薪酬体系表的搭建要将薪酬水平定位在75分位，并向关键岗位的关键人才倾斜。搭建完体系表，根据员工薪酬现状将其套入新的体系中，同时对精简后的人员进行调薪工作。调薪过程主要依据人才盘点结果和薪酬渗透率（PR值）两个因素，总体原则是绩效越好、目前薪酬水平越低，获得的调薪比例越高，这体现的是345薪酬的为合适的人付薪原则。当然，在兼顾激励性和公平性的原则上，要根据调薪包的额度、不同类别的人员比例进行多次调整和测算，找到相对的最优解（见表3）。

表3 某公司调薪矩阵

此外，345薪酬对于薪酬结构提倡的是高固定低浮动，增加员工的安全感和归属感。最后，要注重通过薪酬面谈机制管理员工的薪酬期望，强调薪酬制度的公开、金额的保密以及薪酬沟通。

步骤五：完善绩效管理，确保高产出

为保障高目标的达成，实现345薪酬中的高价值创造，企业要建立完善的绩效管理体系，以组织战略目标为依据，借助平衡计分卡等工具进行目标的分解和确定，并导入计划管理、绩效面谈、经营分析会等机制，确保组织高目标的执行情况，在过程中及时掌握任务完成情况、员工的状态等，随时调整纠偏，确保方向。在此强调，通过绩效面谈的沟通机制，可以让员工不断反思总结，明确自身的优势与不足，并与上级共同制订可行的改进计划，可促进其能力和绩效的不断改进（见表4）。

表4 某公司绩效面谈表格

综上所述，实施345薪酬体系让企业获得高人效的同时，员工也能够得到更大的激励；员工获得高激励，会更有动力为企业创造高人效。因此，企业与员工在345薪酬体系下是一种共创、共享的双赢状态，共同进步、一起成长，相互成就彼此。在“人的时代”——个人价值崛起的时代，随着雇佣关系的改变，人和企业之间的关系需要更强的共生价值加以维系，此时345薪酬体系将更具价值。