最近翻看到一则消息，某公司把高等数学作为员工的考核指标，包括三角函数、空间向量等内容，让人不由为之一惊。

为了防止先入为主的偏见，我们搜集了该公司的相关信息，发现还有很多对他们绩效管理的吐槽，比如在职员工吐槽出勤考核：

可见，该公司的“奇葩”绩效也不完全是变相裁员，它们日常的绩效管理也存在很大问题。

绩效管理的重要性不言而喻，它经常被看做人力资源最重点的工作之一，关乎企业每一位员工的调薪、晋升、年终奖等人才计划的方方面面。 绩效管理做得好不好，直接影响员工工作的积极性，成为决定公司效益和战略发展的关键因素之一;也正因为此，HR乃至公司高管、老板都对此十分重视。

那么，到底应该怎样做绩效管理呢?

首先基于它的重要性，需要HR和企业高管甚至老板一起进行;

另一方面，本文给出正确打开绩效管理的7个思路，帮你梳理绩效指标时做到事半功倍。

公司战略与部门策略

我们可以按一定序列(如通过采购序列：采购总监、采购经理、采购主管、采购专员等)对全公司的部门及岗位考核点进行梳理，并输出《岗位履职改善清单》。 撰写《岗位履职改善清单》，有4个角度：

1) 财务角度

这个岗位和序列应该承担什么样的财务指标。

2) 战略命题角度

战略往下落地的关键里程碑事件里，这个团队应该承接哪些工作职责。

3) 核心能力角度

核心能力是一把手工程，在公司的项目落地时，每一个版块、每一个序列都需要具备一些核心能力，如快速响应能力：这个快速响应不仅仅是指公司对客户的响应，更是公司内部一个个模块对公司各关键任务的快速响应。

4) 关键问题的解决能力角度

关键问题的解决能力一般可以体现出了这个岗位真正的价值。除此之外还有风险防控、关键流程、职能要求和部门协作等考核指标。

岗位职责的重要产出角度

这里有一个公式：“根据什么做什么，产出什么”。而这个产出，就是KPI。

只有知道做什么，产出什么，才知道这个岗位的价值是什么。

很多企业的部门经理只知道做什么，但是不知道根据是什么，或者产出什么。

采购经理岗位职责 例图

如采购经理的岗位职责第一条：“根据项目整体计划要求，组织编织项目采购计划和策略并落实执行进度，保证项目计划采购的顺利实施和交付质量。”

最后一句话一般是产出，是KPI的来源，而“根据”是做事的依据，表格右边部分则是对员工履职情况的诊断。

诊断分为以下几种情况：

1)完全履行的，在工作中完全实现、并获得了很大的产出;

2)大部分履行，整个职责基本履行了，却因为一些瑕疵和问题而没有完全完成;

3)部分履行，即基本做了，却没有达到效果;

4)未履行，即基本没有做。

正常来看，每个岗位的完全履行项，一般不超过50%。

我们通常说，薪酬管理分工资包和奖金包，工资包里包括基本工资、岗位工资和绩效工资。

日常工作基本都是岗位工资。

该如何从岗位职责中找出最重要的岗位职责做KPI?这是我们做绩效管理的一个方向。

对于那些没有履行的，或者部分履行的，就是我们下一阶段考核的重点，对于完全履行的项目，进行考核时就会处于比较次要的地位。

这就是对整个岗位的重要职责和产出，做出的关于岗位履职的诊断，是我们KPI选择的主要方式。

很多员工在进行述职的时候，没有意识到有些项目需要提前去做准备，这些员工忽视的却又对工作产出有很大影响的，就是下一步绩效考核的重点。

内外部客户的需求

首先我们要辨明的是要求和需求的区别。 比如说我生病了，今天要上课，我就叫我的助教去帮我买药;买完我吃了，昏昏欲睡，那这个讲课效果就不是很好。 在整个事件中，我的助教做错了吗?

如果认为没错，那你的思维就是传统的 “要求”。

满足我的“要求”，是给我买完药，我吃了药以后就和他没有关系了;

满足我的“需求”，是站在用户的角度考虑，因为今天我要上课，他就会在市场上找能治病又能让我精神亢奋的药。

因此，内部客户的需求往往是一个真正的、可以落地的KPI，而且还能间接促进跨部门之间的沟通和交流。

所以，如果按照内部客户的需求角度来讲，我们人力资源有很多指标，很难摆在台面上说是怎么落地的。

比如说培训工作，培训计划完成率只是公司对你的要求，不是用人部门的需求。

用人部门对培训有三个需求：

1)部门员工的技能得以提升;

2)部门的整体业绩得以改善;

3)提升整个团队的凝聚力。

所以这三个培训需求就是KPI。

再比如，招聘计划完成率是公司对人力资源的要求，而用人部门对人力资源招聘有三个需求：

1)快点招，即招聘到岗时间短;

2)一年内主动离职率低;

3)工作一年新员工业绩水平。

如果追求第一个KPI，招聘到岗，HR只会大量机械性选好人、往各个岗位塞人，让各部门自己考虑人合不合适，够不够用;

如果追求主动离职率低，那么HR会去了解应聘者的价值观是否与公司符合，上下级对这个人的需求是什么;

如果如果追求第三个KPI，新员工业绩，则HR会去了解部门的业务重点流程、关键过程领域，以此来看候选人有没有能力帮助部门业绩提升。

所以，指标体系是为了让员工做正确的事情，不同的KPI让员工的思维方式不一样。

如果每一次我们的思考都能考虑到内部客户的需求，我们不仅能把KPI指标找准，而且还能帮助跨部门沟通协作效率的增加。

工作改善与问题解决

我们常说，绩效管理是为了补短板的，是为了找到工作改善点和问题解决点。

在这里给大家讲个故事。

在我们刚创业的时候，需要在异地开一个人力资源管理论坛。我让当地同事的帮忙找到200人出席这个论坛。我以为这个任务不难，因为我们有很多在二线城市开会的经验。

但我去了才发现，会是顺利开起来了，但这200人有一大半不是我想要的，他们根本不是从事人力资源的。我就去找同事问话了。

同事说：“王老师，你这里没有标准，我们招200人就可以了。”

他只接受到了两个目标信息：开会时间，和200人。

我一时语塞。

这其中是存在问题的——没有工作标准。

这就需要工作改善。

因此在我们下次开论坛时，我们多了很多绩效指标，如当地百家企业代表人不少于多少，人力资源总监参会代表要不少于多少等

稻盛和夫说过：“员工的工作现场才是绩效改进的重点。”

只有到工作现场我们才能找到工作和问题改善的方向。

管理和流程的漏洞

做绩效管理的重点是收集数据;

哪里没有数据，哪里就是管理和流程的漏洞。

绩效管理不是绩效考核，也不是扣员工钱、约束他们的主要工具;

绩效管理真正的目的，是为了企业建立数据指标库，查漏补缺。

我去一个制造型企业，会问人力资源一些问题，比如今天的来料合格率是多少，物料损耗率是多少?

如果HR回答不了，那就说明这个生产车间一定有改善空间。因为数据没有及时的呈现。

所以我们建立绩效管理，就是给公司建立数据指标库。

从思维的角度来讲，数据的来源以及数据的准确性，是绩效管理很重要的一部分。

来看一个案例。

去年，我在一家从来没做过绩效管理的企业推行绩效管理，遇到了一定的阻碍。

比如给采购的一个KPI叫“来料合格率”。

他说王老师你定的来料合格率98%，这个指标太高了，我完不成，而且关键我们公司没做过绩效管理。

我说咱们整个同行业都在99%以上，我给你定98%不是为难你的。

他说那不行，我们公司是没有历史数据的，而且你这个数据我收集不上来。

这就是当时客户经理给我的反馈。

我知道，再这么下去，绩效管理肯定会被抵制。

所以我跟HR商量：

首先我们目的是收集数据，来料合格率确实很难收集，但是你得做，做成加分项，来料合格率达到98%就加5分，达不到98%不扣分。员工为了拿到更好的分数，肯定会追求加分项的。

过了两个月，来料合格率的数据自然就收集上来了。被考核者会自己愿意去收集数据，来证明自己能达到这个目标，就可以获得加分。

到了第3个月、第4个月，这个指标就变成了固定考核项目;后期再看，很多数据收集上来了

这就是一个漏洞，只要没数据就是管理和流程的漏洞。

管理者希望下级完成的过程行为改变

绩效管理在企业推行的时候，如何算成功?

一方面使得公司战略和业绩能够落地，另一方面希望员工的行为能往好的去发展。

如果管理者希望员工的行为发生改变，HR就要考虑，这个岗位怎么做，上级会非常满意? 这是个人能力相关的指标的细分。

核心骨干和优秀员工的关键行为和能力素质要求

这是一个行为标杆法。我们对核心关键骨干员工和高绩效员工的关键行为和能力素质要求是什么?

员工考核可以考态度，可以考能力。

我们经常思考就是高绩效员工跟一般员工到底有什么不同?

高绩效员工身上的关键行为跟别人不一样。如果我们能把他的关键行为和关键能力项能够抽取出来，做绩效管理的时候就比较方便。

比如，我在去年帮助一个企业梳理销售员的关键行为的时候，

我跟销售员聊天，问他，最引以自豪的这个单子是怎么拿下来的?

他就讲了这么一个场景：

有一次跟哥们喝酒，他说有一个客户刚签约，那个客户可能也需要我们公司的产品。

我当时就放下了酒杯，向我朋友要这个客户的微信，当场通过了。然后我马上说了一些标准话术，我是谁的朋友，你们公司可能需要我们的产品，我不知道你们今天是否方便，明天如果不方便，下周是否方便?如果下周方便，周一周二周三您看哪天方便 这个时候客户就选了一天，他也过去了，最后达成了交易。

这里面暗含着很多的关键行为，第一个有信息收集能力，第二个快速的执行力，第三个标准话术的执行能力。

这些关键行为的诞生就使得高绩效才成为可能。如果把这些都收集好，就是我们下一步考核的重点。

绩效管理的根本，是通过指标体系让员工做正确的事情，补足短板。

通过这7个思路或者说步骤，我们就能确定公司里面的一个序列或者某一个岗位需要完善改进的重点，轻松梳理出绩效管理考核的指标。(end)

文章来源于 环球人力资源智库