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马云在一次公开分享中提到：

任正非也在他的讲话中提到：

讲话核心，都是要“学习中央组织部”。而且，他们不是讲讲就完了，2007年底前，阿里就有了组织部，华为虽然没有名称上的“组织部”，但上世纪90年代中后期就存在的“总干部部”一直对标“组织部”的功能。

去年，小米进行了组织架构调整，动静很大，一度刷屏，其中，最大的亮点之一也是设立了“组织部”。而且这是继阿里之后，第二个有名分的民企“组织部”。

在中国，从中央到地方，各级地方党委都设有组织部，负责干部、人才和基层党建工作。遵循这个设置，国有企业一般也都设有组织部。但在民营企业，虽然成立党组织已经是普遍现象，设立专门的组织部却并不多见。

那么，这些头部民企开始竞相学习中组部究竟因何？中组部的魅力又在哪？巨头们的“组织部”究竟有何异同，它们与真正的中组部差异又在哪？下面，我们逐一聊聊。

阿里的组织部并不是一个实体部门，而是指高管团体，成员均为M5（资深总监）及以上员工，目前人数已经达到了500+。

咋一看，好像是职级到了一定级别，就会自动成为组织部的一员，这其实是不准确的。

M5以上员工的人事任免、升降级虽由集团决策委员会决定，但调查、宣布等操作性事务由组织部承担。即使没到M5但有资格跨越M5这级的人组织部就有筛查之责，能不能成为组织部一员不是独立于组织部以外自动达成的。

早期，阿里组织部是没有“部长”岗位的，组织部的运营依托阿里的湖畔学院。

要提醒的是，需要将湖畔学院与湖畔大学区分开，因为二者是两个完全不同的组织。湖畔学院是阿里内部管理者培养与发展的部门，隶属于集团HR团队；湖畔大学是马云和一些国内知名的企业家朋友合办的一个提升企业家领导力的机构，隶属于马云。一个对内，一个对外。

后面，组织部开始有独立的团队运营，“部长”由集团指定组织部成员担任，目前已经经历了几任，一般是有组织发展经验的人担任。这个名义上的“部长”，其实只是运营团队的leader而已。

浅显理解就是组织部的存在“给一定层级以上的高管一个集体的称呼，便于内部沟通、管理等”。

深入来看，阿里组织部确实实现了集团直管高管，有利于核心人才储备池的形成，更长远地目的还是着眼于干部制度的建立、干部的成长和企业文化发展和传承。

具体操作而言，阿里有管理团队学习、休整、提升的人才战略，依情将组织部高管送到海内外著名的商学院进行短期或长期的培训学习；增强中高层轮岗机制，将轮换和调整常态化，以加强集团各业务协同、组织打通和人才流动，提升人才能力的复合型；每年有独立年会，不定期组织集体学习，辅导，促进共同成长。

去年7月，华为宣布成立“总干部部”，这一变动实质就是将“人力资源管理部——干部部”体系变为了“人力资源管理部+干部部”体系。二者都是支撑机构不是权力机构，要从权力中心变成服务中心。

干部部独立设立的初衷主要还是为了减少人力资源管理的中心化，使公司级的人力资源管理工作有了“拐棍”、有了腿。

这就有点类似“支部建在连上”。而阿里为了实现这一目的，是引入了政委体系。二者的区分是，阿里政委体系是独一线的，华为这个是与干部体系打通，不设专门的政委，干部即支点，这个更接近于部队政委体系——即政委首先是党的干部，华为则反向——干部政委化。

华为更详尽的解读是：

人力资源体系主要负责公司人力资源政策与规则的体系性、专业化的建设；

而干部部体系主要负责在人力资源政策与规则框架下，将政策与规则与业务部门的实际相结合，具体执行人的管理，最终让政策的效果能达到预期，符合差异化实际需求。

对这两个体系的职能区分，任正非有个形象的比喻：

人力资源部体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；

干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内的主航道里跑，追逐百舸争流，冲击上甘岭。

任正非对他们的期待是：

华为干部部体系包括总干部部以及在各部门的干部部。总干部部部长由监事会主席李杰担任，他于1992年就加入了华为。在各级干部部，部长一般由所在部门的二把手兼任。

总干部部是公司董事会干部管理上的支撑机构，对直管干部、专家、高级职员进行考察、评价，与AT团队（组织行政管理团队）建议成为两个独立的意见。总干部部也要分层分级去授权，干部与人才任用的权力执行应该在各部门主管与相应的干部部。

小米集团成立组织部的契机是“已成为了营收过千亿，员工近两万人的公众公司。”

在互联网公司有一个“2万人效应”，在员工数超过2万人的时候，管理复杂度和社会压力倍增。

有一次，马云和李彦宏出席活动时同坐在一辆车上。马云跟李彦宏讲，如果百度把技术再往前推进5公里，百度公司比我好，如果腾讯一下子再加200个产品，马化腾比我好；但是每家公司加两万人，没有我们好。

阿里的组织能力建设在中国民企中是公认最强的，小米当然没有回避学习之态，紧随阿里设置了组织部。

它的组织部的层次很高，由小米联合创始人、高级副总裁刘德任部长，直接向雷军汇报。

对于组织部的定位，小米集团组织部负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。核心作用是加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力。

用雷军的话说：组织部这个设置，它确保了投入足够的资源，关注了关键少数人。组织部的作用最核心的是怎么能让自己拥有一大群能打仗的大将。

聊完了民企巨头的“组织部”，我们再聊聊他们学习的源头——中组部。

中组部，全称中共中央组织部，一直被认为是中共最神秘的机构之一。

中组部的办公楼不挂任何招牌，办公电话没有列入公开的电话簿，从楼里打出的电话不显示来电号码，只有一连串的零。

它的工作人员极少在公开场合露面，在工作场合，与被考察对象谈话也不苟言笑。

中组部也是中共最重要、深受高层重视的机构之一。

毛泽东、周恩来、陈云、邓小平、胡耀邦等都曾亲自担任过中组部部长。毛泽东曾告诫全党，政治路线确定之后，干部就是决定的因素。

有人将中组部比作全球最大的HR部门，管理着全国8000多万党员、大约60万党政领导干部。但这项工作的复杂性和不确定性，显然是跨国公司的HR无法想象的。

关于中组部，英国《金融时报》曾做过这样慨叹：

中组部的核心业务大致分为两部分:

一是负责党的组织建设，即党建；

二是管理干部人事，包括干部队伍建设和人才队伍建设。

扮演的角色是党中央的“助手和参谋”。一些熟悉中组部业务的人，甚至更愿意把它看作中央的一个“大办事员”——负责办理中央在组织工作方面的各项事务，而并不像外界认为的那样对人事任免拥有决定权。

这点华为学的很精确，任正非特地强调“人力资源管理部和干部部都是支撑机构不是权力机构”。

中组部下面还有各种下属局处，一般说来，

带有“组织”字眼的局处，如组织局，是管党建的；

带有“干部”字眼的局处，如干部调配局、企业干部局，就是管人事的。

中组部的定位，即“三个之家”：党员之家、干部之家和知识分子之家。

中共有超过400万个基层党组织，中组部组织局承担着对它们的管理工作。除此之外，组织局还负责8000多万名党员的管理和教育。可以说，这是一项繁重且出不得半点差错的任务。

为了有效地实现管理，组织局侧重于宏观指导，具体的事务则更多地依靠各级党委，以及延伸至基层的组织系统。

组织系统没有涉及不到的部门，战线非常广。这个庞大、严密的系统，从中央、省、市、县一直延伸到乡镇，有大约10万人在维护着它的运转。

改革开放后，培养接班人，成为中组部一项极为重要的战略任务。中共元老、曾在延安时期担任中组部部长的陈云曾多次强调：干部队伍保持梯队的结构，可以使党的事业后继有人，代代相传。

1982年，在陈云的提议下，中组部成立了青年干部局（简称青干局），专门负责后备干部的选拔和任用。

青干局对后备干部的管理通过“名单”来实现的。“后备干部名单”上的干部本人并不知道自己在这份名单上。

中组部在提拔省部一级的干部时，很少考虑其专业背景。那些从基层干起、履历比较完整的干部，更容易得到提拔。

不少干部之前对此并不理解。80年代初，一位被派往纺织部任职的干部还给中组部打报告，说专业不对口不去。

今天，这种认识已经逐渐被大家所接受。现任公安部部长郭声琨，在被任命之前，并没有干过一天公安，而是一名在国企浸淫多年的企业管理者。在中组部，不论是前任部长李源潮，还是现任部长赵乐际，在任该职前都没有在组织系统工作的相关履历。

中组部认为，掌控全局的能力和经验，与专业没有太大关系，必须在工作中培养和积累，尤其是经过基层的磨炼。

组织系统中流行着一句话：能管好一个县，就能管好一个市；能管好一个市，才能管好一个省现任国家副主席、中组部原部长李源潮曾引用古语“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”，来强调基层经验的重要性。

为了避免能力单一，中组部开始有意识让一些重要岗位的领导干部跨地区、跨部门任职，以提高其领导水平。出国培训，也被认为是综合素质培养的一种有效途径。

前几年，每年有数万名中共党政官员在组织部门的安排下，前往发达国家求学，而这些培训项目的核心操作者正是中组部。

对比来看，小米、阿里、华为三家当中，

阿里的组织部只对标中组部，中组部以下的架构简化了，这与他引入了另一套党的体系——政委体系有关，政委体系兼具了组织部抓建功效，但有一点不变的是阿里组织部吸收了中组部培养干部和人才的职能。

华为的“总干部部+各级干部部”体系与体制内的“中组部+地方组织部”体系干部版块架构、职能最相似；但与中组部以下的各级党委组织部既管政策又管人不同的是，华为的各级干部部只管人头不管政策，规则由HR部门负责。

小米的组织部，应该暂时比华为的架构稍轻，未太强调干部政委化的要求，职能上约等于“各级党委组织部的干部版块+编办”。但雷军发心也是为了抓组织建设和干部、人才培养，应该还会进一步优化架构和职能。

其实，阿里、华为、小米都成立“组织部”，绝非偶然。

细细品来，传递了一个观点的转变：从人力资源部管理观，向人才运营观转变。

“人力资源部”这个概念是个舶来品，是上世纪末从美国引入中国的。

而现在谷歌将人力资源部门改称People Operations (人力运营部)，爱彼迎改为 Employee Experience (员工体验部)，奈飞则把人力部门叫做 Talent (人才部)，不一而足。

谷歌前任人力 VP 拉斯洛《重新定义人才》一书中，提到了改名原因：

它强调的是人力资源也应该像业务部门一样运作，也就是市场主导、盈利为先、数据导向、自我驱动等。

而奈飞的Talent (人才部) 则来源于，“我们的核心理念是人员高于流程。我们希望所有优秀的人才可以一起工作，组成一个梦之队。通过这种方式，我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性，并能获得成功。

它更多强调的是：人才在组织整个工作生命周期里所能够享受的全过程体验。

说白了，这类公司就是奉行人才运营理念，尊重人性，注重人力的自我价值实现。

传统的人力资源管理观念虽然远胜于更传统的人事管理，但在企业里呈现出来的面目往往是“事务性和官僚性的工作职能部门”，过于强调监督和控制功能。

从心态上，大部分人力资源部是一种管理心态，不是服务心态。而新型的人才运营观则更突出战略性、全局性、主动性等要素。

在新型的人才运营组织氛围里，人才运营部门具有洞察全局的视野和掌控全局的能力，既要打通所有人力模块，又要贯通业务及其他职能；人才运营部门主动积极且具前瞻性地考察问题、分析问题，并提出切实有效的解决方案。

传统的人力资源管理偏重“短期性”和眼前效果，并且是以“事”为中心。职位评估与绩效管理主要解决的是对职位当前价值与“员工”当前业绩的量化问题，它不能也无法解决“员工”的长远发展和个性体验问题，因此它必然带来短期行为。

之所以说它以“事”为中心，是因为忽略了人性中的诸多软性因素：人的价值诉求、独特风格、个性特质等等。

因此，只有结合好“事”和“人”两个要素，并且以“人”为中心，才能有效地推动公司的运转。这正是信息时代条件下新型的人才运营模式的重要突破口。

雷军曾谈过一个体会：

再看中组部的核心业务，概括起来，就是两个字“建设”，围绕党组织、干部和人才，这种“建设”从未强调要紧盯“事务”却培养了真正能干事的人，恰恰是它的高明所在。

中组部的厉害地方就在于始终先以“人的培养”为中心，而后才是“人、事相匹配”，确实走在了时代前列。也就难怪中国民企巨头在大趋势下，根据自身情况纷纷有选择地建起了这个不过时的中国特色组织形态。

编辑 | 张杰

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