来源 | 华商韬略  文 | 赵建勋

日前传出消息，格力集团正筹划转让所持有的部分格力电器股权，涉及公司控制权变动。外界认为，无论是谁接盘，董明珠作为企业的主要经营者肯定留任。

近几年，围绕格力和董明珠声势浩大的多元化努力，外界始终争议不断。有人不禁担心：当年那个以“中国通用”自居、市场地位比今日格力还高的春兰空调，就是死在了雄心勃勃的多元化道路上。

从濒临破产到空调大王

1985年，技术员出身的陶建幸临危受命，挽救濒临破产的江苏国有小厂——泰州冷气设备厂。该厂就是春兰的前身。

那时这家冷气设备厂规模不大，却生产着大大小小四十多种产品，还没一个能在市场上叫得响，市场份额极低。

新厂长陶建幸果断提出：砍掉大部分产品，集中精力开发一两种市场急缺的新产品。

马不停蹄跑了三个月的市场调研后，他发现空调是个消费新热点，而且同行们大多扎堆在3000～7000大卡产品上，市场早已供过于求。

于是，陶建幸决定：开发适合家庭使用的3000大卡以下窗机，以及7000大卡以上柜式空调，从两翼包抄现有市场。

不到一年时间，该厂主攻的七千大卡空调几乎垄断国内市场，企业迅速扭亏为盈。

1989年，工厂正式改名为江苏春兰制冷设备有限公司，陶建幸出任董事长兼总经理。

1990年，春兰兼并4家企业，总产值从几百万元猛升至1.2亿元，产能大增。

此时，远在千里之外的广东省珠海市，默默无名的冠雄塑胶厂，刚刚生产出第一批电风扇。总经理朱江洪给产品取了个名字叫“格力”。从南京来到珠海的董明珠，则当上了一名空调销售员。

随后成立的格力电器，一条年产量不过2万台窗式空调的简陋生产线，也与当时风头正劲的春兰，完全不可同日而语。

格力90年代初年产量不足两万台的生产线

1994年，春兰股份成功登陆A股市场。这年它以150万台的产量一举成为国内最大空调制造商，全年营收53亿元，净利润6亿元，并创下单月回笼20亿元资金的记录。

同年，格力的销售额只有6亿元，美的亦不过20亿。

1990至1997年，春兰空调连续8年全国产销量第一，累计销量超1000万台，是家喻户晓的“中国空调大王”。

多年后朱江洪回忆道：“当时的春兰空调在国内可谓如日中天，作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”

然而命运诡谲，这竟成了春兰空调最后的巅峰。

在多元化道路上狂奔

就在春兰空调傲视群雄的90年代中期，海尔、长虹、TCL等一大批家电企业纷纷开始了多元化探索。作为彼时市场占有率最高、影响力最大的空调品牌，春兰也做出了同样的选择。

春兰投资的领域很是宽广，从家电业的冰箱、电视、洗衣机，到风马牛不相及的摩托车、卡车、新能源、液晶显示器……

按照陶建幸当时的判断，家电已是“夕阳产业”，单纯做家电业注定没前途，要做大家都不去做的事情，才能体现出春兰的竞争优势，应及早把家电业赚取的资金转移到其他行业。

1994年登陆A股后，春兰就迫不及待地杀入了与空调毫不相关的摩托车领域，很快推出“春兰虎”、“春兰豹”两款产品。1996年，它又与韩国LG合资生产电冰箱，并将产品线延伸到洗衣机、电视、微波炉等。

也在这一年，陶建幸计划携百亿巨资上轿车项目，其雄心丝毫不逊于日后进军新能源汽车的董明珠。不料他的这一计划遭到行业主管部门否决，只好退而选择了卡车市场。

那时国内货运以中卡为主，市场份额基本被“解放”“东风”两家老牌国企占据。而中卡里面的大吨位、重卡里面的低吨位（5～15吨）则是市场空白，陶建幸决定就从这里切入。

1997年10月，春兰以7.2亿元收购南京东风汽车制造厂，组建了南京春兰汽车公司，又投入6亿多元用于生产线改造和产品研发。

2001年春兰卡车投产，因为价格相对实惠，销量一度排名全国第三，成为业内侧目的“黑马”。

春兰卡车

陶建幸十分推崇美国通用电气公司，推崇韦尔奇的“数一数二”战略，并给自己定下目标——用二十年时间让春兰集团成为中国的“通用”。

2000年，陶建幸前往美国通用电气总部考察学习。

“你已经100多岁了，我才10多岁，你的营业额4000多亿，我只有100多亿，但我想做卡车够了吧，做家电够了吧，做摩托车够了吧。”意气风发的陶建幸对通用电气总裁韦尔奇说道。

韦尔奇对他泼了冷水：“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力能不能做这个产业。”

诞生于第二次工业革命的通用电气，是积累上百年的巨头，虽以照明、发电起家，但始终都是以工业业务为主的高端制造业代表。相比消费品，工业市场更加垂直细分，更加强调行业知识。

显然陶建幸没有看清这一点，更没有将韦尔奇的告诫放在心上。

很快，韦尔奇的担心就在春兰身上应验了。

2000年，春兰放弃液晶显示器项目，六亿美元打了水漂。

2002年，春兰持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司，全部亏损。

2004年，卡车行业风云突变，卡车重型化成为趋势。内无重卡技术底蕴，外无相应技术支持，春兰卡车很快失去了生存优势。2008年，春兰集团不得不将春兰卡车卖给徐工科技，造车梦彻底泯灭。而春兰摩托车有限公司，也因销量萎缩不得不停产。

八年的主业辉煌后，是八年的多元化狂奔然后凋敝。

空调主业不断萎缩

陶建幸早早对自身产品丧失信心，认定空调行业是“夕阳产业”，带领春兰匆忙转向了其他行业。他没想到的是，千禧年过后中国经济会经历长达近二十年的高速发展期，空调行业远未达到天花板，春兰生生错过了空调行业的黄金期。

每进入一个新行业，面对新的激烈竞争，春兰都需要大量资金和专业人才的支持，集团资金被大量分散，每个行业都只能浅尝辄止，反倒拖垮了空调主业，被格力、美的等后来居上，抢走了市场。

“荒废了主业、选错了时机”，成为春兰在多元化扩展中犯下的两个致命错误。

1998年，春兰被格力从销售冠军的宝座上拉了下来，从此市场份额不断萎缩，最终退出一线空调品牌。

2005-2007年春兰连续三年亏损，股票被迫停牌，“春兰股份”也更名为“*ST春兰”，靠着将房地产资产注入上市公司才勉强保壳。

而彼时空调市场已基本被格力、美的、海尔三大巨头垄断，光是格力一家的产能就达到800万台。

与所有空调厂商都不同，格力从一开始就选择了空调专业化道路，而且做得最专注、最坚定。

在朱江洪时代，格力始终专注于空调制造，投入大量资金用于研发，并在拓展产品线上下足了功夫，力求格力空调的品牌深入人心。

朱江洪认为，各个行业都有风险，多元化分开资源投入，成功机会更少，格力集中力量打好一个产品，重点出击，就能取得质量技术的突破。

到2011年，也就是朱江洪退休前夕，格力已生产20大类、400个系列、7000个品种规格的空调，空调营收748亿元，占总营收超过90%，是绝对的主导业务。

格力空调一路高歌猛进，春兰空调则一路溃败，到2017年销量仅为32万台，不要说年销千万台的格力、美的，就连美博、月兔等三线品牌都远远不及。

研发方面，2017年相关支出占营业收入的比例更是可怜到0.1%，研发人员数量仅为5人。

 2017年春兰股份费用研发支出

2018年11月春兰股份发布公告，决定对控股子公司春兰动力的压缩机业务停产；2019年1月22日再发公告，称其本部空调业务已经处于暂停生产状态。

至此，刚满30岁的春兰空调，基本退出了历史舞台。

格力的多元化进击

2012年，董明珠全面掌舵格力，提出了“每年增长200亿，2018年营收2000亿，5年再造一个格力”的目标。

彼时国内空调行业已开始放缓，到哪里去找每年200亿的增量市场成了大问题。

于是，格力规划了一张多元化蓝图，要形成空调、生活电器、高端装备和通信设备四大板块。

与当年春兰一样，格力也瞄准了冰箱、洗衣机、新能源、甚至汽车这些自己并不熟悉的领域。

2012年就开始布局的生活电器，尽管声势浩大，却始终不温不火，对格力营收的贡献从来没超过2%。无论是格力做的晶弘冰箱还是其他小家电，市占率都不高。2013年还发生“北美除湿机召回事件”，损失近10亿元。

高价低配的手机，被格力定位为链接和控制智能家电产品的载体，董明珠每逢发言必谈手机，甚至夸下海口“格力手机卖1亿部没问题”。可市场根本不买账，发给员工和抵作货款的比卖的还多。在业内看来，智能家居要靠软件来解决，实在看不出做硬件手机对格力有什么价值。

2016年董明珠又将目光瞄向新能源汽车，收购并不知名的新能源汽车公司——珠海银隆，随后拉上王健林、刘强东等一众商界名人共同出资30亿，拿下两成股权。

然而最终，董明珠与银隆创始人魏银仓翻脸，并上演了一出银隆控制权争夺战，如今魏银仓远遁美国，前总经理孙国华等6人因涉嫌侵占公司利益被刑拘。

实际上，银隆主打的钛酸锂电池，因能量密度太低，并不适用于电动车，与春兰搞的镍氢电池一样，都不是未来主流发展方向。从这个角度看，董明珠投资银隆是挑错了对象，这与当年春兰盲目进入汽车产业、无法把握行业技术路线，颇为相似。

2018年上半年，董明珠又提出要3年投入300亿自研芯片。向空调行业未掌控的产业链上游进军，似乎是往主业上靠得近了。但在业内看来，设计、制造芯片的技术、人才门槛高，需要长时间积累，投资都是千亿级的，绝非外行砸进几百亿就能成功。

可能也是因此，格力的芯片业务，至今还没有大动作。

在格力电器内部，围绕多元化也分歧明显。

“格力做什么都做不好，就是空调做得好”，这样说的格力经销商不在少数。老领导朱江洪也公开表示，如果自己没有退休，不会让格力“做手机”、“造汽车”、“造芯片”，因为根本没信心。

可以说，格力电器与当年野心勃勃的春兰一样，也选择了一条充满荆棘的多元化道路，并从一开始就走得不顺。

格力会成为下一个春兰吗？

与春兰有本质不同的是，格力并没有放弃对空调主业的提升。

相反，多年来格力在空调领域不断纵向扩张，坚持家用、商用空调两条腿走路，不断增加对空调的研发投入，每年研发投入资金都超过40亿元（2018年达到73亿），还确立了“科技研发、按需投入、不设上限”的原则，确保主业保持强大的竞争力。

再加上对供应商的强话语权，让格力空调不仅卖得多，还卖得贵。

2018年业绩显示，尽管格力电器2000亿的营收规模比美的集团的2597亿低了30%，格力的利润（262亿）却超出美的（202亿）30%，全年净利率13%，继续保持在家电业最高的净利润率水平和盈利能力。

应该说，在空调行业格力依然十分强大，龙头地位短期内难被超越。

可即便如此，格力空调也并非没有后顾之忧。

2012年，老对手美的空调销售额515亿，仅相当于格力的58%（889亿）。2018年美的、格力的空调销售额分别为1094亿和1557亿，美的的空调销售额已达格力的70%，双方差距不断缩小。

其他二三线空调品牌，则借助“网批”模式，砍掉代理商，努力提升市场反应能力和利润水平。很多人已经遗忘的奥克斯，过去两年通过线上运营实现了300%的增长，2018年在网上卖出了589万台空调，线上销售份额已经分别超越美的和格力。

而以线下分销渠道掌控能力强著称的格力，至今没有放开线上电商平台的全面竞争。

过去，格力电器凭借在空调这个单一领域的极致化发展，形成了“领先技术+品牌口碑”的双重护城河，在空调领域一直保有良好口碑。

如今，格力作为后来者跨界进入冰箱、手机、芯片、新能源汽车，相比这些行业的已有头部企业，格力并未显示出独特的竞争力，市场口碑远不及格力空调。

同时，与当年春兰相似的是，格力跨界的这些领域，也都要牵扯管理层大量精力，投资回收期长，彼此也相关性较低，难以有效形成相互支持的产业体系。

因此外界担心，如果格力电器继续沿袭当前的多元化思路，甚至变本加厉，长期来看会遭遇大问题，不仅副业没能做强做大，反而失去了空调主业的优势地位，整体竞争力遭到削弱，甚至出现生存危机。

但值得庆幸的是，截至目前，格力电器的多元化努力虽屡屡受挫，还未对格力造成本质伤害。

其中，银隆主要是董明珠个人投资，芯片制造还未有实质性动作，还提出通过成立芯片基金来解决资金来源。手机业务虽一直亏损，损失尚在可承受范围内。在冰洗等家电领域的总投资虽然高达百亿，但相比每年200亿的利润和手中握有的千亿现金，占比仍不算很大。

多元化本身并没有错。如今格力电器正处于“混改”关键时刻，无论是谁最终成为控股股东，或许都不应忘记曾经不断闯入陌生行业的春兰的教训。

关键还是韦尔奇给陶建幸的那句忠告：

“多元化不取决于你的资产和年龄，而取决于你的能力能不能做这个产业。”