来源 | 《ATD人才管理手册》第17章《人才梯队建设：更多，更好，更快》，电子工业出版社，2017年1月版

翻译 | HR转型突破中心参译院，本章译者：罗盼，曾佳

导读 | 曾佳

要为组织建立有实力的人才梯队，需要深思熟虑的规划。在通用磨坊，我们研究出了将高绩效、高潜力领导区别于其他领导的变量。在外部研究和惯有的直觉相互印证下，数据表明不一样的经历可以培养不一样的潜能——如具有高压的全球就职经历，在一个部门内快速上升的经历，在一个国家内跨职能或跨部门工作的经历。

作为组织人才的管家，人才管理专业人士一直致力于能快速培养在不同环境下均能成功的领导。在一个全球性的、复杂的、绩效驱动的组织中实现这一目标是比较困难的。这需要HR和培养对象的直接领导的合作，但是这种合作往往跨越了业务和部门，并不是HR或这些领导熟悉的，甚至会让他们感到不舒服。

顶级人才会参与一些对其能力进行开发的延展性任务，当HR或顶级人才的直接领导在这种任务中与这些顶级人才进行合作时，需要非常清楚接下来的任务及期望达成的结果。

为了更好地指导如何设计延展性任务，请考虑如下关键问题：

收集完评估数据并按照延展性任务的需要挑选了顶级人才后，下一步就是要思考组织及高潜力候选人需要从延展性任务中获得什么。预先询问领导来获得清晰且详细的能力开发需求，并衡量在能力开发和新角色影响中间的平衡。确保领导能够回答：

“这个员工能在任务中培养什么关键能力？”

这一环节至关重要。花一些时间将学习发展的目标文档化，并且清楚地描述成功后的情景。提前想好这些，并且严格遵守。你会希望确保延展性任务与候选人日后面对的问题一致。

明确了目的，接下来你需要确定委派怎样的工作来发展这位候选人的领导能力。在通用磨坊，我们选取的任务取决于该候选人的职业路径和业务部门的建议。

一个常见的思路是游说组织为部门内或跨部门人才提供曝光度、学习机会和支持。为了做好这些同时避免组织混乱，你需要确认哪些是可以跨部门轮岗的人，以及哪些部门可以支持这样的任务。不论你的方法是什么，都要策略地识别并保留出一些职位让顶级人才去经历体验。

选好了人，确定了目标及任务，你可能认为可以高枕无忧了。但是，如果没有必要的支持，参与者的任务还是可能失败。

即便组织最优秀的人才，也需要一定的支持来完成这项任务以成长为一个更好的领导。

要提供职业转换的支持，如在新部门为候选人指派一位内部导师以确保直线交流。

要清晰透明地向参与者传递发展目标，如有需要，还可以通过外部支持强化发展需求，确保为参与者在参与期内设置了关键里程碑节点。

在这个过程中，确保组织中有人和HR一起为项目的成功负责。尽管在这个复杂的过程中会遇到很多阻力，但是被培养出来的未来领导者（以及期望看到这些未来领导者成功的人）会感激你。

到目前为止，我们谈到的都是与延展性任务、HR以及直接领导有关的方面。但是如果一位高潜力的候选人拒绝了项目邀请怎么办？这些不确定因素最好在人才盘点时就加以考虑，候选人的意愿更多地取决于任务本身。

候选人会认为这个项目背离了其职业轨道吗？

这个项目会影响其薪酬吗？

这个项目会在短期内影响其发展吗？

看起来这个角色的风险大于收益吗？

延展性任务的成功依赖于薪酬福利的设计、职业通道的设计以及就这些非常规调动所进行的沟通。认真考虑清楚这些价值主张，向候选人完美地阐释任务的与众不同以及对候选人的帮助。说来容易，做来难。例如，大多数公司对顶级人才在跨部门调动方面都没有报酬方面的补偿或者平衡措施以确保调动在经济收益上的优待。

作者简介

安妮·戴维斯·戈特（Anne Davis Gotte）是通用磨坊的人才管理总监。在她服务于通用磨坊的13年间，通过跨部门和跨职能的合作，为整个组织内的客户提供HRBP和人才管理领导。此外，她拥有康奈尔大学工业和劳动关系专业的硕士学位，并一直是一位活跃的校友。

凯文·D·王尔德（Kevin D. Wilde）是明尼苏达大学卡尔森管理学院的行政领导，也是通用磨坊负责人才与组织能力的前任副总裁。他还是《与人才之星共舞：教你25招》（Dancing with the Talent Stars: 25 Moves That Matter Now）一书的作者。